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‘‘ Le clivage entre les solutions à destination des chargeurs et des transporteurs a tendance à s’atténuer’’


Thomas FELFELI, Directeur Général Délégué d'ACTEOS

Thomas FELFELI, Directeur Général Délégué d'ACTEOS.


Avis d'expert soumis dans le cadre du dossier thématique « S’y retrouver dans la galaxie des solutions transport »


Quelles sont les principales attentes vis-à-vis des solutions transport selon que l’entreprise utilisatrice est chargeur ou transporteur ?

Sur le marché, parmi la multitude d'offres TMS proposée aux professionnels, les éditeurs de solutions TMS s’adressent classiquement à deux cibles bien identifiées, avec des logiques de fonctionnement significativement différentes :

Les chargeurs (industriels ou distributeurs ayant du fret à acheminer) s’intéressent plutôt à des fonctionnalités orientées tactiques ou opérationnelles. Ils souhaitent maîtriser leur budget et leur taux de service, sur la base de demandes de transport provenant de clients, transformées en Ordres de Transport qui seront affectés à des moyens de transport internes ou externes. On réfléchit plutôt à l’ordre de transport et à l’optimisation des achats.

Les transporteurs (ou organisateurs de transport) se concentrent sur des fonctionnalités d’exécution et de contrôle, incluant la gestion des problématiques de contraintes réglementaires et sociales, la gestion de parcs et de ressources… Le TMS est leur outil de production. L’objectif est d’optimiser l’utilisation des moyens de transport et de faire les bons choix quant aux schémas et plans de transport. On réfléchit plutôt au moyen de transport.

Néanmoins, ce clivage a tendance à s’atténuer, car les chargeurs cherchent à réduire leurs coûts en organisant davantage le transport tout en intégrant parfois une flotte dédiée (en propre ou louée). En parallèle, les transporteurs développent de nouvelles offres de services de pilotage global (de type 4PL).




Quels sont les enjeux et le ROI de la mise en place d'une solution transport ?

Avant d’investir, une direction apprécie d’avoir de la visibilité sur le retour sur investissement, idéalement le plus rapide possible. Bien évidemment, ce serait restrictif de limiter les apports d’un TMS aux gains financiers consécutifs à la mise en place du système, car on omettrait des aspects importants tels que l’amélioration du niveau de service ou l’allègement de tâches à faible valeur ajoutée. Pour un chargeur intéressé par un projet TMS, il est pourtant délicat de décrire précisément les avantages concrets attendus. D’autant plus que coexistent déjà dans son entreprise d’autres outils, laissant parfois apparaître des manques ou des redondances fonctionnelles. Le TMS doit donc s’intégrer à ce vaste écosystème et créer de la valeur, en complétant le puzzle fonctionnel du système d’information de l’entreprise.

Concernant les chargeurs, les attentes communes mentionnées dans les appels d’offres ou lors d’échanges plus informels sont les suivantes, par ordre d’importance :

Nous adressons les problématiques de réduction de coût à travers :

  • Amélioration du niveau de service et de la visibilité offerts aux clients ; 
  • Fluidité et formalisation des échanges au sein de la Supply Chain ; 
  • Offre logistique différentiante permettant de développer l’activité commerciale ; 
  • Support à la mutualisation du transport entre différentes entités ou plusieurs chargeurs ; 
  • Réduction des dépenses de transport. Ici, on pense bien sûr aux portails de passation d’appels d’offres, bourses de fret, préfacturation, mais pas seulement… L’optimisation de tournées, le choix du meilleur prestataire sont également de grands leviers de réduction de coûts

Concernant le retour sur investissement d’un TMS, il dépend du budget transport et du périmètre fonctionnel (gestion des coûts, planification, optimisation et/ou portails collaboratifs). Idéalement, le R.O.I. attendu pour un TMS ne devrait pas excéder 2 années en pleine exploitation ; cela signifie aussi que lors de déploiements progressifs ou itératifs, il sera légèrement plus long. Ceci étant dit, il est courant qu’un TMS soit amorti sur la première année, parfois même en quelques mois, par la réalisation d’économies substantielles pouvant atteindre 20% du budget annuel transport (optimisation des coûts d’achat transport, optimisation du taux de remplissage et réduction des kilomètres à vide, réduction de la charge administrative…).

La gestion informatisée de la facturation transport (préfacturation, contrôle automatisé des factures, ventilation comptable et analytique…) apporte couramment des gains de l’ordre de 5% sur un budget transport. Cela permet de libérer du temps aux équipes qui peuvent se consacrer à d’autres tâches à forte valeur ajoutée (relation avec les clients, réflexions tactiques sur le plan de transport…).

L’optimisation de tournées, quant à elle, permet une réduction des flux de 3% à 17%, selon la maturité des cellules transport avant déploiement et les réorganisations de processus engagées (ce qui équivaut à des gains budgétaires constatés de 5% à 13%). Les portails collaboratifs de prise de rendez-vous et les modules de Yard Management permettent, quant à eux, de réduire les temps d’attente et la surfacturation qu’ils induisent d’environ 25%.


Quelle démarche mener pour s’assurer de sélectionner la bonne solution ?

Un projet de recherche de TMS doit idéalement débuter par une phase de clarification du besoin. Tout d’abord, il s’agit de définir clairement le périmètre géographique du projet TMS. Quels flux intégrer et quelle est leur importance relative : flux amont, aval, intersites ; flux nationaux, internationaux, intercontinentaux ?Ensuite, il faut positionner l’organisation du transport au sein de la Supply Chain. Le flux est-il poussé ou tiré par le transport ? Enfin, il faut préciser la couverture fonctionnelle recherchée et classifier les exigences incontournables (must-have) et les besoins de confort (nice to have).

L’intérêt de cette phase de pré-étude est double : convaincre la direction de l’intérêt du projet et cadrer les objectifs visés. Afin de mener ce travail de réflexion à bien, et d’autant plus lorsque des processus doivent évoluer sur le plan organisationnel, il est judicieux de se faire accompagner par un service de méthodes Supply Chain ou par des consultants spécialisés, voire éventuellement d’établir de premiers échanges avec des éditeurs de solutions TMS.

La deuxième étape consiste à rédiger un cahier des charges. Celui-ci décrit le périmètre fonctionnel de l’outil TMS recherché, la plate-forme technique, les objectifs et les gains attendus. La direction informatique doit prendre part au choix de la solution, puisqu’elle sera mise à contribution pour l’installation, le maintien technique de la solution et la réalisation des interfaces. Son regard expert sur l’architecture technique proposée est indispensable.

Une fois le cahier des charges rédigé et le panel d’éditeurs de solutions déterminé, la consultation peut être lancée ; cette phase du projet dure en général entre 2 et 3 mois. La consultation permet de retenir une liste restreinte d’éditeurs (Short List de 2 ou 3), avec lesquels un maquettage est envisageable sur des données et scénarii d’exploitation. Les visites de références clients sont également utiles, à condition qu’elles correspondent à un contexte fonctionnel (pas toujours sectoriel) similaire.

Le choix de la solution résulte d’un compromis entre couverture fonctionnelle, contraintes techniques, flexibilité et évolutivité de la solution, ergonomie adaptée au(x) profil(s) d’utilisateurs, tout en intégrant la pérennité de l’éditeur et la capacité de l’intégrateur à déployer correctement le système ; le retour sur investissement ne doit pas être le critère principal, mais doit être estimé.

La question de la pertinence des développements spécifiques se pose parfois : les minimiser ou les éviter garantit un déploiement rapide, une maintenance et une mise à jour simplifiées. Parfois, ils sont néanmoins indispensables ; dans ce cas, il est judicieux d’étudier dans quelle mesure ils pourraient s’inscrire dans une logique de standardisation pour l’éditeur (intégration à la roadmap ou re-priorisations). Enfin, il vaut toujours mieux choisir une solution répondant à des besoins atteignables rapidement, plutôt qu’une solution perçue comme le « Graal », mais qui nécessiterait des bouleversements organisationnels inenvisageables au sein de l’entreprise ou pour ses clients.


Bio Express

Arrivé dans l'entreprise en 2011, Thomas Felfeli a d'abord passé plusieurs années au sein de la filiale allemande du groupe, avant de prendre la direction du département marketing en France.
En 2015, il se voit confier des projets marketing et parvient non seulement à imprimer un nouveau rythme, mais aussi à repenser le positionnement de l’éditeur. Durant trois ans, les équipes France et Allemagne mèneront tambour battant la mutation d'Acteos, pour lui permettre de retrouver sa place de leader.
Depuis janvier 2019, Thomas Felfeli est Directeur Général Délégué du groupe.

Site Internet d'Acteos : https://www.acteos.fr/


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T. FELFELI | ACTEOS
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