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‘‘ L’application de ratios génériques ne peut suffire ’’


Grégoire GARCIA, Directeur Général et Thomas TSCHINSCHANG, Directeur Commercial de KLS Group

Grégoire GARCIA, Directeur Général et
Thomas TSCHINSCHANG, Directeur Commercial de KLS Group


Interview réalisée le mercredi 2 juin 2021 par Frédéric LEGRAS, Directeur du Portail FAQ Logistique dans le cadre du dossier thématique « WMS/TMS : quel retour sur investissement en attendre ? »


Comment une entreprise peut-elle estimer les gains qu’elle pourrait tirer de la mise en place d’un nouveau WMS ou TMS ?

Dans un projet WMS comme dans un projet TMS, la question du ROI est centrale.

L’estimation du retour sur investissement va en premier lieu permettre à la Direction de décider si les gains associés à la mise en place d’une nouvelle solution justifient ou pas d’engager l’entreprise dans une telle démarche.

Ensuite, si la Direction a donné son aval pour lancer une consultation, le ROI entrera naturellement dans la comparaison des offres, même s’il ne constitue généralement pas le principal facteur. La réponse fonctionnelle, l’ergonomie, le coût de la solution ou la capacité d’accompagnement de l’éditeur ont par exemple habituellement un poids plus important au moment du choix.

Le sujet du retour sur investissement sera donc forcément abordé dans la phase d’avant-vente d’un projet. La difficulté tient au fait qu’il est compliqué d’en faire une estimation précise à cette étape. L’application de ratios génériques ne peut en effet suffire. Le retour sur investissement est en fait fortement dépendant d’éléments propres à chaque entreprise : son secteur d'activité, son positionnement stratégique sur son marché, ses produits, son niveau actuel d’équipements (logiciels et infrastructures), etc.

L’estimation précise du ROI de la solution nécessite en réalité une étude poussée. L’entreprise aura pour cela intérêt à s’appuyer sur un cabinet de conseil en mesure de bien considérer l’ensemble des éléments qui viendront l’impacter, au-delà des caractéristiques des WMS / TMS en eux-mêmes : l’écosystème informatique de la société, son organisation transport / entrepôt, le management des équipes, etc. Le cabinet sera en particulier à même d’ajuster son estimation en fonction du point de départ de l’entreprise. Dans le cas d’un premier équipement, les gains seront plus élevés que dans celui du remplacement d’une solution existante.

Certains cabinets proposent de mener cette étude en quelques jours, il ne s’agit alors pas de remettre en cause l’organisation actuelle, mais bel et bien d’accompagner l’entreprise dans son projet.

Idéalement cette étude pourra être initiée avant le lancement de l’appel d’offres de manière à :

  • Effectuer une photographie de l’existant,
  • Donner les éléments à la Direction pour la prise de décision du GO – NO GO,
  • Et orienter la construction du cahier des charges.

L’étude pourra ensuite être complétée en fin de discussion avant-vente avec les éditeurs pour comparer leurs offres.

Ceux-ci pourront bien sûr être sollicités pour ajuster les chiffrages. Après avoir analysé le cahier des charges, effectué des visites de site, étudié les process existants, ils auront pu déceler les points d'amélioration et du coup affiner leurs estimations.




Sur quels leviers le WMS va-t-il agir pour réduire les coûts de l’entrepôt ?

Le WMS apporte des gains de productivité directs et indirects. Ces derniers sont naturellement moins faciles à appréhender.

Les gains de productivité directs

  • En optimisant le rangement des articles dans l’entrepôt, le WMS permet d’enregistrer des gains de stockage.  Les déplacements des opérateurs s’en trouvent réduits, ce qui améliore la rapidité :
    • De l’entrée en stocks des produits réceptionnés (ce qui permet d’accélérer leur disponibilité à la vente)
    • De la préparation des commandes

    Cette augmentation de cadence est généralement comprise entre 5 et 20%. En minimisant les déplacements à effectuer, les équipements seront également moins sollicités ce qui améliorera leur durée de vie.
    De même, en libérant des emplacements, il deviendra possible de stocker plus de références à forte rotation ce qui sera bénéfique du point de vue des ventes (moins de ruptures, délais de livraison plus rapides, etc.)

  • Ensuite, avec le WMS l’entreprise bénéficie d’une vision plus précise de ses stocks (nombre d’unités disponibles pour une référence et localisation de celles-ci dans l’entrepôt). Cela contribue à fortement réduire les taux d’erreurs de préparation (l’opérateur sait exactement où aller prélever la référence) et à optimiser les inventaires et les réapprovisionnements.
  • L’ergonomie de la solution aide également les équipes à travailler plus vite et accélère la formation des nouveaux collaborateurs en particulier ceux sollicités dans les périodes de fortes activités saisonnières. Si 30 minutes suffisent désormais à un intérimaire pour être opérationnel au lieu d’une heure auparavant, les gains annuels pour l’entreprise pourront atteindre plusieurs milliers d’euros.

Les gains de productivité indirects

  • Le WMS contribue à l’harmonisation des procédures de contrôle et au respect des normes. La qualité en est logiquement améliorée.
  • À travers les KPI et les tableaux de bord, il devient possible d’auditer en continu la qualité des produits réceptionnés. L’entreprise peut alors piloter plus finement la relation avec ses fournisseurs et s’appuyer sur des éléments concrets au moment de la renégociation des conditions tarifaires.
  • Les interfaces sont sécurisées et les doubles saisies ne sont plus nécessaires.

Tous ces éléments de productivité directe et indirecte permettent en moyenne d’atteindre un ROI de deux ans pour un projet WMS


Sur quels leviers le TMS va-t-il de son côté agir ?

Avec le TMS, la réduction du budget transport résulte de deux composantes :

  • L’optimisation opérationnelle qui aura des répercussions sur la diminution des coûts administratifs propres à l’organisation.
  • L’optimisation financière des achats de transport qui aura un impact direct sur le budget transport.

Au niveau opérationnel, l'édition des étiquettes au format des transporteurs et la gestion du tracking impactent positivement la préparation des commandes.
Au lieu d’avoir à renseigner des informations et à imprimer des étiquettes sur autant de systèmes et d’imprimantes que l’entreprise utilise de prestataires, les équipes bénéficient d’une solution automatisée qui permet de se passer d’un certain nombre d’écrans intermédiaires. Les gains de temps vont donc être très importants. Les opérateurs pourront préparer plus de commandes et se consacrer à des tâches à plus forte valeur ajoutée, la sécurisation des colis par exemple.

La centralisation de l'information de tracking dans le TMS permet de son côté une meilleure anticipation des problèmes et donc in fine d’améliorer la qualité de service. Elle contribue à respecter la promesse client de l’entreprise.

Au niveau financier, le TMS optimise pour chaque envoi le choix du transporteur de manière à utiliser celui proposant le tarif le plus compétitif. À noter que pour certaines expéditions sensibles ou pour certains clients stratégiques, l’objectif de l’entreprise peut être de sélectionner le prestataire sur un critère de qualité de service plutôt que de prix.

Toujours au niveau financier, les fonctionnalités de contrôle de la facturation des TMS ont également un impact direct sur le budget transport. L’entreprise s’assure de récupérer les écarts entre conditions négociées et réellement appliquées qui peuvent souvent atteindre plusieurs points.

Le ROI que la société peut espérer de la mise en place du TMS est plus rapide. Le retour peut se faire dans l’année. C’est d’autant plus vrai que les taux d’équipement des TMS sont bien moindres que ceux des WMS. Or, dans le cas d’une première installation, les gains sont naturellement plus conséquents.


Comment s’assurer de réellement enregistrer les gains attendus ?

C’est un point important. Avoir la meilleure Formule 1 ne suffit pas, encore faut-il disposer d’un pilote compétitif. En fonction de la façon dont seront utilisés le WMS ou le TMS, les gains pourront fortement varier.

Au niveau de l’entreprise, le nouvel outil doit venir en appui d’une organisation cible et non constituer le changement d’organisation en lui-même.

Une fois le projet lancé, la conduite du changement est primordiale pour s’assurer de l'adhésion des utilisateurs. Il est à ce titre important de vérifier la capacité de l'éditeur à fournir un accompagnement de qualité.

Chez KLS nous proposons en ce sens des vagues de formation avancées. Six mois après la mise en place effective de la solution, nous prenons la main sur le système et jouons avec le paramétrage. Cela nous permet de benchmarker l’utilisation qui en est faite et de recommander au client un ajustement des critères et paramètres qui auront une influence directe sur le ROI et la productivité des équipes.

Nous sommes également en mesure de proposer de la Tierce Maintenance Applicative (TMA) et des audits tous les ans ou tous les deux ans. Pour continuer l’analogie avec le monde de l’automobile, cela peut s’apparenter à un contrôle technique permettant de vérifier que les axes établis en avant-vente et lors de la réponse au cahier des charges sont toujours d’actualité.


Pouvez-vous présenter en quelques mots les offres WMS et TMS de KLS ?

KLS propose un WMS qui peut en quelque sorte s’apparenter à un Lego. Nous ne venons pas avec un système prédéfini, mais construisons en collaboration avec nos clients des workflows logistiques. Ceux-ci peuvent être mis en place par simple paramétrage.

Notre offre TMS est modulaire, elle comprend la partie édition des étiquettes, la centralisation des informations de tracking, le choix des transporteurs et le contrôle de la facturation.

Nos solutions sont disponibles en mode acquisition ou SaaS.


Bio Express

Grégoire GARCIA est Directeur Général de KLS Group.
Il était auparavant Responsable commercial de l’activité TRANSPORT de l’éditeur et avait en charge le développement international de l’offre TMS et WMS de l’entreprise en dehors des zones francophones.

Thomas TSCHINSCHANG est Directeur commercial de KLS. À ce titre, il a en charge la stratégie commerciale et le management des forces de ventes de l’entreprise. Il a auparavant occupé les postes d’Ingénieur d’affaires puis de Responsable Développement des Ventes France.

Thomas TSCHINSCHANG détient une formation supérieure en informatique et électronique.

Site Internet de KLS Group : https://www.kls-group.fr/


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