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‘‘ L’automatisation est avant tout un sujet d’entreprise ’’
P. TEISSIER, TGW

Patrick TEISSIER, Directeur Commercial de TGW France

Entretien réalisé le lundi 5 janvier 2026 par Frédéric LEGRAS, Directeur du Portail FAQ Logistique dans le cadre du dossier : « Automatisation : comment faire les bons choix ? ».

À l’occasion de ce dossier consacré aux clés d’un projet d’automatisation réussi, Patrick Teissier, Directeur Commercial de TGW France revient sur les principaux pièges à éviter et sur les conditions nécessaires pour sécuriser la conception, le dimensionnement et la mise en œuvre d’un dispositif automatisé, en tenant compte à la fois des enjeux opérationnels, organisationnels, informatiques et contractuels.

Les pièges sont finalement assez récurrents et vont bien au-delà de la technologie en tant que telle : ils apparaissent surtout dans la manière dont la démarche est préparée et cadrée.

On retrouve notamment des entreprises qui se lancent sans vision d’ensemble, en abordant l’automatisation avant tout sous l’angle de la réduction de coûts. D’autres sous-estiment le travail préalable sur les données, ou s’appuient sur des chiffres incomplets ou imprécis. Il peut également y avoir des incompréhensions liées au dimensionnement, faute de bien traduire le besoin opérationnel en flux.

À cela s’ajoutent des hypothèses d’évolution de l’activité mal définies, une absence de marge de manœuvre budgétaire, un volet informatique sous-évalué, et enfin des aspects contractuels et juridiques qui arrivent souvent très tard dans le processus.

Tous ces points peuvent fragiliser un dispositif dès les premières phases du projet.

Parce qu’à partir d’un certain niveau, automatiser un entrepôt dépasse largement la simple question des coûts. C’est une démarche structurante, qui touche à l’organisation, aux processus, aux investissements et donc à des sujets portés par la direction générale de l’entreprise.

Sans une vision claire de là où elle veut aller, il est très difficile de définir une trajectoire logistique cohérente. La rentabilité est évidemment un sujet, mais elle doit être considérée comme une justification. L’automatisation se décide d’abord parce qu’elle s’inscrit dans un projet d’entreprise, avec des objectifs de service, de performance et d’évolution à moyen et long terme.

Ils apparaissent très en amont, lorsque le projet repose sur des données insuffisamment fiables. Les équipes pensent souvent bien connaître leur activité, mais dès qu’on entre dans le détail, les chiffres révèlent une réalité plus complexe, parfois éloignée des perceptions initiales.

Les données en question sont pourtant très concrètes : volumes de commandes, nombre de références, saisonnalité, variabilité dans la journée, profils de commande, tailles des articles ou formats de palettes. Elles permettent de comprendre objectivement le fonctionnement réel de l’entrepôt. L’enjeu ne consiste pas seulement à les collecter, mais à construire un socle partagé et validé, nettoyé, challengé et mis en cohérence avec l’expérience terrain. Sans ce socle, le risque est de concevoir un système sur des hypothèses fragiles.

Le risque est ensuite renforcé lorsque les hypothèses ne sont pas clairement posées. Il faut définir très précisément sur quoi le dispositif est dimensionné : période de référence, maille d’analyse, pics d’activité et hypothèses de croissance. Certaines activités connaissent des pics très concentrés. Dimensionner sur le maximum annuel peut conduire à une installation surcapacitaire la majeure partie de l’année, tandis que lisser ces pics n’est pas toujours acceptable opérationnellement.

Ces arbitrages portent alors sur l’organisation, notamment le nombre de shifts, les contraintes de service comme les cut-off ou les fenêtres de livraison, et la capacité de l’entreprise à absorber les variations autrement que par la seule mécanique. Le niveau d’automatisation s’inscrit directement dans cette réflexion : plus il est élevé, plus les gains potentiels peuvent être importants, à condition que le besoin soit clairement défini et que le concept soit juste. À l’inverse, une automatisation trop ambitieuse par rapport au besoin réel peut créer des rigidités inutiles. Ces choix doivent être formalisés et documentés, car sur des démarches longues, les hypothèses initiales peuvent être oubliées.

Les difficultés apparaissent enfin au moment de décliner la vision du client en flux. Le client raisonne naturellement en termes opérationnels (niveau de service, volumes sortants, chiffre d’affaires) tandis que l’automaticien raisonne en capacités mécaniques, en cadences et en saturation. Si ces deux logiques ne sont pas alignées, les incompréhensions s’installent rapidement.

Il est en fait essentiel de distinguer clairement trois niveaux : le besoin opérationnel réel, la capacité du système automatisé et la capacité des composants mécaniques. Une règle simple doit s’appliquer : le besoin opérationnel doit rester inférieur au flux système, lui-même inférieur au flux mécanique. Lorsque cet enchaînement n’est pas respecté, on obtient des installations qui fonctionnent techniquement, mais qui ne tiennent pas les objectifs attendus.

Au-delà de la technologie et du dimensionnement de l’installation, plusieurs éléments sont régulièrement considérés à tort comme accessoire. Le bâtiment et les contraintes de site en font partie : hauteur disponible, portance des sols, autorisations, flux existants ou possibilités d’évolution. Ces éléments sont parfois considérés comme des paramètres secondaires, alors qu’ils conditionnent directement les choix techniques et la faisabilité du dispositif.

Les processus constituent également un point de vigilance majeur. L’automatisation ne doit pas se contenter de reproduire un fonctionnement existant : elle impose au contraire de le repenser. Des processus mal définis ou figés trop tôt peuvent freiner la performance globale et installer des contraintes difficiles à corriger par la suite.

Mais le facteur le plus sensible reste souvent la capacité de l’organisation à absorber le changement. Passer d’un fonctionnement manuel à un environnement automatisé transforme profondément les métiers, les rôles et les modes de pilotage. Il ne s’agit pas seulement d’acquérir de nouvelles compétences techniques, mais aussi d’accompagner les équipes dans cette transition, d’évaluer leur appétence et de s’assurer que l’entreprise dispose des ressources nécessaires pour conduire une transformation de cette ampleur.

Dans ce contexte, le recours à un consultant expérimenté peut s’avérer utile. Il permet de structurer les décisions, de poser les bonnes questions au bon moment et de sécuriser les principaux points de vigilance, en apportant un regard extérieur et une expérience terrain complémentaire à celle des équipes internes.

Parce que des ajustements apparaissent systématiquement en cours de route. Il peut s’agir de compléments fonctionnels, d’études de détail ou d’options qui deviennent pertinentes une fois le besoin mieux compris et le projet entré dans une phase plus concrète. Il arrive également que certains éléments, pourtant bien présents dans l’offre initiale, n’aient pas été pleinement compris ou mesurés au moment de la décision, et ne révèlent leur portée réelle qu’au fil de l’avancement du projet.

Lorsque l’intégralité du budget est consommée dès la phase de décision, la moindre évolution devient source de tension, même si elle est objectivement justifiée. La situation est d’autant plus délicate qu’il est souvent très difficile de retourner voir la direction une fois le budget validé pour demander une rallonge. Dans de nombreuses organisations, l’arbitrage financier est fait une seule fois, et il n’y a plus de marge pour ajuster ensuite.

Intégrer une flexibilité dès le départ est donc indispensable. Une approche pragmatique consiste à prévoir une enveloppe additionnelle, de l’ordre de 5 à 10 %, afin de conserver une capacité d’adaptation et d’éviter que des choix pertinents ne soient écartés uniquement pour des raisons budgétaires en cours de projet.

Elle est très souvent insuffisamment prise en compte, alors qu’elle constitue un pilier du dispositif. Il faut en fait considérer qu’il y a deux chantiers distincts mais étroitement liés, menés en parallèle : l’automatisation d’un côté, et l’informatisation de l’autre.

Concrètement, cela implique de cartographier l’existant, de définir précisément les interfaces, d’anticiper les impacts sur le WMS, de dimensionner l’infrastructure et d’intégrer les enjeux de cybersécurité. Ces travaux doivent être engagés très tôt, car l’informatique conditionne en grande partie la fiabilité et le calendrier global du dispositif. Il ne peut pas y avoir de système automatisé performant si le système d’information ne tient pas.

Il faut également être très vigilant sur le périmètre des transformations engagées simultanément. Mener de front un projet d’automatisation, un changement de WMS et, plus encore, une évolution d’ERP, revient à cumuler les risques. Chaque chantier est complexe en soi ; les superposer accroît fortement la probabilité de dérives, tant en termes de délais que de stabilité opérationnelle.

Pas directement. En revanche, elle peut en révéler les limites : manque de fonctionnalités, difficultés d’interfaçage, performances insuffisantes ou obsolescence progressive. L’automatisation agit alors comme un révélateur, en mettant sous tension l’architecture existante.

L’entreprise se retrouve face à plusieurs options : enrichir son WMS, développer des compléments spécifiques ou confier certains ajustements au fournisseur d’automatisation. Ces arbitrages doivent être menés avec prudence. Ils ne doivent pas être guidés uniquement par une logique de coût ou de facilité à court terme.

Certaines fonctions relèvent clairement du rôle du WMS et doivent y rester. Déléguer excessivement des logiques de pilotage ou de gestion à l’automatisation peut créer des déséquilibres durables. L’enjeu consiste donc à maintenir une répartition claire des rôles entre le système d’information et le dispositif automatisé, afin de préserver la cohérence et l’évolutivité de l’ensemble.

Parce que les contrats associés à ce type de démarche sont de plus en plus complexes, à la hauteur des enjeux financiers et opérationnels. À partir du moment où l’on engage des montants importants, des délais longs et des enjeux existentiels d’entreprise, l’aspect contractuel devient un chantier à part entière, qui demande du temps, des compétences juridiques et une traduction très fidèle de ce qui a été décidé opérationnellement.

Il ne s’agit pas uniquement de “relire un contrat”. Il faut être capable de mettre noir sur blanc, de façon précise, ce qui a été retenu : le périmètre exact, les responsabilités respectives, les hypothèses de fonctionnement, les modalités d’acceptation, les pénalités éventuelles, mais aussi ce qui est exclu. Dans les faits, cela suppose que les équipes opérationnelles soient capables d’exprimer clairement les décisions prises et que les juristes puissent ensuite les formaliser sans déformer l’intention initiale.

Certains points doivent être clarifiés très tôt, parce qu’ils conditionnent la suite de la discussion. C’est notamment le cas des sujets liés aux dommages indirects ou consécutifs : dans quelle mesure un fournisseur peut-il être tenu responsable d’un manque à gagner, d’une perte d’exploitation ou d’un impact commercial lié à un retard ou à un démarrage difficile ? Sur ces sujets, l’ambiguïté est dangereuse. Si les attentes sont incompatibles, il vaut mieux le savoir dès le début plutôt que de le découvrir tardivement, une fois que les équipes ont déjà engagé du temps et de l’énergie.

Il faut aussi intégrer que ces négociations sont chronophages. Les délais de lecture, d’allers-retours et d’arbitrage peuvent s’étaler sur plusieurs semaines, voire plusieurs mois, notamment lorsque plusieurs parties prenantes interviennent. Anticiper ce calendrier est important, car un contrat mal verrouillé ou mal compris se paie ensuite “cash” en phase d’exécution.

L’objectif, au final, est double : éviter toute ambiguïté et s’assurer que chaque partie assume sa part de risque de manière réaliste et équilibrée. Plus les enjeux sont élevés, plus cet équilibre doit être explicite, sinon il devient une source de tension durable tout au long du projet.

Bio Express

Patrick Teissier occupe le poste de Directeur Commercial de la filiale française chez TGW Logistics. Sa mission principale est d'identifier les projets adaptés aux solutions de TGW, contribuant ainsi à la rentabilité de la branche française de l'entreprise. Son parcours riche comprend 8 ans chez Savoye Logistics, 12 ans chez Dematic, avant de rejoindre TGW Logistics en 2017. Il a acquis une expérience variée dans les domaines de l'informatique et de l'automatisation, allant de solutions légères à des systèmes plus complexes.

Site Internet de TGW : https://www.tgw-group.com/fr/