Les Dossiers Thématiques > Innovation > Quelles innovations supply chain pour le monde d'après ? > Interview de Jérôme BOUR, PDG de DDS LOGISTICS



"Quelles innovations supply chain pour le monde d'après ?"

INTERVIEW

‘‘La volatilité des flux est la nouvelle norme’’
J. BOUR, DDS LOGISTICS


Jérôme BOUR, PDG de DDS LOGISTICSInterview de Jérôme BOUR, PDG de DDS LOGISTICS.

Réalisée le mardi 15 décembre 2020 par Frédéric LEGRAS, Directeur du Portail FAQ Logistique dans le cadre du dossier thématique « La visibilité, clé de la performance supply chain ».


Quels enseignements tirer de la crise sanitaire ?

L'épidémie de coronavirus a provoqué un changement profond de modèles.

  Autres contributions

Y.BUISSON | FM LOGISTIC
‘‘ La Covid a été un accélérateur de la digitalisation ’’

M. WATERSCHOOT | DESCARTES
‘‘ Mettre plus de flexibilité dans sa supply chain ’’

P. HENRION | BOA CONCEPT
‘‘ Boa Concept va déployer une offre taillée pour les primoaccédants ’’

M.WILSON | XPO
‘‘ Les défis auxquels sont confrontés nos clients sont de plus en plus complexes ’’

H. KERJEAN | AKANEA
‘‘ Les projets de digitalisation se sont multipliés’’

I. BADOC | GENERIX
‘‘ La digitalisation a permis de pallier les contraintes liées à la crise sanitaire ’’

E. KESLER | GEFCO
‘‘ L'optimisation logistique va de pair avec la réduction de notre empreinte environnementale ’’

I. ROCHER | AUTOSTORE
‘‘ La crise sanitaire a fait figure de «stress test» ’’

SAVOYE
‘‘ Savoye innove avec une solution de robotique mobile ’’

Ceux-ci étaient jusqu’à présent centrés sur la recherche de productivité. Ils étaient optimisés sur la base d’une série d'hypothèses de fonctionnement qui étaient tenues comme acquises, en particulier les capacités de transport sur l’aérien et le maritime. Personne n’aurait pu imaginer avant la mi-mars 2020 que des frontières puissent brusquement être rétablies, que les ports soient fermés, que l'outil de production du premier producteur mondial soit à l’arrêt, qu’une grande partie des salariés se retrouvent à devoir travailler depuis leur domicile, etc.

Avec la remise en cause de ces hypothèses, la fragilité des organisations est apparue.

Des niveaux de stocks un peu plus élevés ont dû être mis en place, les coûts relatifs du transport de distribution augmentant par rapport à ceux de la détention du stock. C’est d’autant plus vrai que les coûts d’immobilisation du capital restent très bas.

Une véritable bascule vers de la distribution plus fine a eu lieu. De nouvelles habitudes ont en effet été prises. En B2C bien sûr (Amazon a par exemple réalisé son record absolu en France pendant le Black Friday malgré l’appel au boycott), mais également en B2B. Je peux vous citer l’exemple d’un client distributeur à destination du BTP qui a mis en place un drive qui a bien fonctionné et qu’il compte ainsi pérenniser.

Des changements déjà initiés se sont donc accélérés et les entreprises ont pris conscience du risque de s’appuyer sur une organisation statique. Les notions d'agilité et de résilience ont logiquement gagné du terrain mettant en lumière les besoins accrus de facilité de circulation de l'information entre les différents acteurs.




Avec des livraisons plus fréquentes de petites quantités, les budgets transport ne sont-ils pas condamnés à exploser ?

En transport, la volatilité constitue la nouvelle norme.

La situation actuelle est encore particulière et ne devrait pas se stabiliser avant quelques mois.
Sur le transport routier, il y a aujourd’hui un double effet :

  • Un basculement partiel des flux massifiés vers des solutions plus souples et donc plus onéreuses.
  • Un déséquilibre temporaire de l’offre et de la demande de transport en faveur des chargeurs. La situation s’est donc brusquement renversée par rapport aux dernières années durant lesquelles le marché était en situation de pénurie. Cela induit forcément une tendance à la diminution des coûts de transport.

Sur le routier, la baisse des prix sur la distribution intra Europe vient donc compenser en bonne partie le fait que la part de la messagerie ait augmenté.

Ensuite, l’impact va varier en fonction de la position du curseur, de l’arbitrage entre coût et risque.

Jusqu'à mi-mars, cet arbitrage était très centré sur le coût en estimant que le risque n'existait pas.  Un certain nombre d'entreprises sont donc en train de revoir leur approche en considérant qu’il est préférable d’être en capacité de réorienter leurs flux rapidement, quitte à payer un peu plus.
Cela nécessite alors d’avoir mis en place des contrats, des tarifs et tout un système d’échange d'informations avec ses transporteurs.

Si ce n’est pas le cas, l’entreprise ne disposera pas de l’agilité suffisante pour pouvoir basculer ses flux au plus vite.

Sur le maritime, la situation est clairement différente. Les coûts sont fortement repartis à la hausse et les chargeurs se plaignent de la gestion de sortie de crise des compagnies maritimes. Celles-ci ont perdu beaucoup d’argent en début d’année et nombre d’entre-elles privilégient les traits entre l’Asie et l’Amérique, plus rentables que les traits entre l’Asie et l’Europe.

À nouveau, alors que les modèles étaient basés sur des coûts de conteneurs compris entre 1.000 et 1.200 $ pour une liaison Shanghaï vers Rotterdam, il faut désormais compter le double et il est très difficile de réserver les capacités souhaitées. Nous sommes donc passés en quelques mois d’un marché surcapacitaire à prix faible à un marché sur lequel il est devenu compliqué d’accéder à la capacité.

Le fret aérien de son côté repart un peu. Néanmoins alors que les entreprises expriment une forte demande en particulier pour pallier leurs problèmes de stock, la capacité n’est pas suffisante, en grande partie parce que la mutualisation du fret aérien avec le trafic passager a été drastiquement réduite, faute de lignes passagers suffisantes.


Où en est la digitalisation du transport ?

Dans notre secteur, nombre d'échanges continuent d’être opérés par téléphone, fax ou e-mail. Excel reste l'outil principal de beaucoup d'entreprises.

Cela peut convenir si les schémas sont stables avec des équipes qui ont l'habitude de travailler ensemble pour effectuer des ajustements à la marge. Quand des changements aussi lourds que ceux que nous avons connus ces derniers mois se produisent, cela ne peut plus fonctionner. En particulier quand les équipes sont disséminées et qu’une partie d’entre elles doivent travailler depuis chez elles.

La crise a au moins permis de gagner plusieurs années sur la prise de conscience de la nécessité de digitaliser les échanges, de donner les moyens à ses collaborateurs, mais aussi à l'ensemble de ses partenaires de travailler en tous lieux.


Comment l'innovation peut-elle aider à affronter les nouveaux défis supply chain ?

Il existe à mon sens trois sujets principaux :

  1. La collaboration et le digital

Favoriser le partage de l’information entre les acteurs doit permettre de fluidifier les process et aux acteurs de mieux collaborer.

Cela peut en particulier se faire à travers deux moyens :

• La disponibilité des plateformes cloud : Le cloud offre un modèle permettant de rapidement interagir avec ses partenaires et même avec l’écosystème déjà connecté de ceux-ci. L'innovation n’est ici pas d’ordre technologique puisque ces plateformes existent déjà depuis plusieurs années mais plutôt d'adoption. Il y a désormais une prise de conscience sur la nécessité d’utiliser une technologie déjà éprouvée.

• Le développement des échanges de système à système par API : Une grande partie des échanges peuvent désormais avantageusement être opérés directement de systèmes à systèmes. C’est d’autant plus intéressant que le nombre de solutions spécialisées se multipliant, l’interopérabilité devient stratégique.
Traditionnellement, les échanges se font par EDI dont la fiabilité est reconnue par l’ensemble des acteurs qui y ont recours.
Pour les entreprises qui s’équipent, il parait par contre préférable de privilégier des échanges de type API dont le format est beaucoup plus léger, plus facile à mettre en œuvre. Je pense en particulier au format JSON. Les API existent déjà depuis longtemps, mais leur importance est grandissante. Ils constituent en fait un accélérateur de la collaboration digitale.
Nous avons de notre côté beaucoup investi sur cette capacité à exposer des éléments fonctionnels. Nous intégrons ainsi nombre de solutions partenaires à travers des API. Nos clients savent que la connexion de nos solutions à leurs systèmes en place va être facilitée par le fait que nous exposons une API documentée à laquelle ils peuvent se connecter quasiment en libre-service.
Plus généralement, notre objectif est de nous adapter à la maturité et à la capacité de chaque acteur à traiter l'information que ce soient à travers des applications mobiles, des portails, des API, de l'EDI, etc.

Comment la société VELUX France offre-t-elle une visibilité en temps réel et une meilleure organisation à ses sites logistiques ?

Désireux d’aller plus loin dans le service offert à ses sites logistiques, VELUX France a lancé un appel d’offres afin de se doter d’une solution répondant à ces principaux objectifs.
Pour accompagner cette optimisation globale de ses activités, VELUX France a choisi la solution collaborative transport Join2ship, développée par l’éditeur DDS Logistics.

Déployée dans un premier temps pour la gestion de navettes françaises approvisionnant l’Europe et celles transitant entre son usine de Feuquières et sa plateforme crossdock, la solution Join2ship permet à VELUX France:
• D’établir un plan d’actions pour gérer 4 500 expéditions avec les dépôts et les transporteurs,
• De créer des plannings de chargement fonctionnels
• D’obtenir une vision claire de la position des camions des sous-traitants en temps réel
• D’améliorer le suivi et la communication avec les prestataires transport et d’éviter ainsi les litiges.
• De mieux planifier les capacités de stockage et in fine d’améliorer la préparation des commandes.

Lire le cas client sur le site de DDS Logistics

  1. L'anticipation :

Je l’ai évoqué en début d’entretien, la plupart des entreprises étaient auparavant sur des schémas fixes. Elles envoyaient de manière régulière les mêmes types de flux aux mêmes destinataires.
L’optimisation était alors relativement simple à réaliser.

À partir du moment où la volatilité des flux est plus forte, l’optimisation doit se faire de manière dynamique pour s'adapter au jour le jour à une situation changeante.

C’est la raison pour laquelle nous poussons les sujets autour de cette capacité à anticiper à travers :

  • L'optimisation des remplissages,
  • La visibilité sur les schedules maritimes qui, nous l’avons vu ne disposent plus de la même stabilité qu’auparavant,
  • La palettisation,
  • Etc.

C’est en particulier avec l’intégration de systèmes tiers à travers les API que cela est rendu possible.

Nous avons ainsi prévu de sortir courant 2021 une nouvelle version de nos solutions dans laquelle la qualification dynamique occupera une place de choix. 

  1. Le développement durable et en particulier les émissions de CO2

Il y a enfin une véritable accélération de la prise de conscience sur l'enjeu de maitrise du CO2. Les entreprises ont intégré leur responsabilité, d’autant plus que la pression des consommateurs sur ces sujets est de plus en plus forte.

Le transport constitue une des composantes significatives de ces émissions et si la tonne.CO2 est encore à un prix relativement bas, celui-ci va inexorablement augmenter.

Un certain nombre d'entreprises commencent dès lors à considérer que même si le transport n’est pas dans leur périmètre direct, elles ont l’obligation de prendre en main le sujet, que ce soit vis-à-vis de leurs fournisseurs ou de leurs clients.

La première étape est alors d’être capable de mesurer les émissions. La seconde est de pouvoir estimer l'impact des actions prises. Tout cela suppose l’utilisation d’une solution digitale disposant d’une reconnaissance scientifique.

Le développement durable est un point que nous voyons désormais de manière quasi systématique dans les appels d'offres. Nous nous attendons dans les prochains mois à ce que le sujet devienne même moteur dans les projets d’équipement.

DDS Logistics a été un des premiers éditeurs à proposer un calculateur au sein de ses TMS. Nous nous appuyons désormais sur le calculateur multimodal (route, maritime, aérien) d’un partenaire spécialisé. La solution est directement intégrée à nos solutions.


Bio Express

Jérôme BOUR a pris la Direction de DDS Logistics en 2000. Il a auparavant occupé les postes de Directeur Informatique du Groupe DAHER, de Responsable de l’organisation et des systèmes opérationnels chez DHL et de Consultant chez Ernst & Young.

Site Internet de DDS Logistics : https://www.ddslogistics.com/


Contactez notre équipe