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WMS / TMS : comment réussir son projet ?

INTERVIEW

‘‘ Commencer par bien définir les enjeux business auxquels l’entreprise est confrontée’’ F.PETITJEAN, DESCARTES


Fabien PETITJEAN, Senior Solutions Consultant chez DESCARTESInterview de Fabien PETITJEAN, Senior Solutions Consultant chez DESCARTES
Réalisée le 11/01/2019 par Frédéric LEGRAS, Directeur du Portail FAQ Logistique dans le cadre du dossier thématique « WMS/TMS : comment réussir son projet ? »


Quels sont les pièges à éviter en phase de recueil des besoins lorsqu’une entreprise mène un projet TMS ?

Un des principaux pièges est de ne pas bien déterminer les raisons du lancement du projet TMS.

  Autres contributions

JP. GAUTIER | ACSEP
‘‘ Tant qu’un colis de test n’a pas été livré sur le bureau du Directeur, l’entreprise n’est pas prête à basculer ses opérations sur la nouvelle solution’’

G. GARCIA et T. TSCHINSCHANG | KLS
‘‘ Il est primordial pour les entreprises de toujours garder une vision globale de leur Supply Chain  ’’

J. BOUR | DDS LOGISTICS
‘‘ Aller au-delà de la simple démo !  ’’

H. KERJEAN | AKANEA
‘‘ Se comprendre et créer un climat de confiance  ’’

C. TRAMOY | A-SIS
‘‘ L’intégrateur d'un WMS doit avant tout être un logisticien ’’

Il s’agit en premier lieu de bien définir les enjeux auxquels l’entreprise est confrontée :

  • Rencontre-t-elle des problèmes de performance économique ? Auquel cas l'accent devra porter sur la réduction des coûts.
  • Est-elle en train de perdre des clients ou a-t-elle du mal à en gagner de nouveau faute d’un service suffisant en termes de délais, de qualité, etc. ? Il conviendra alors de mettre en place une solution permettant d'améliorer le niveau de service et de donner de la visibilité aux clients sur le déroulement de leurs livraisons.
  • Est-elle en train de faire évoluer son modèle de distribution ? Par exemple en développant son activité e-commerce alors qu’elle était habituée à gérer des flux massifiés. Dans ce cas, il faudra s’assurer de retenir une solution permettant de traiter ces différentes typologies de flux et d’apporter les bonnes réponses aux problématiques de livraison à domicile.
  • Etc.

Le transport a des impacts forts sur la performance commerciale de l’entreprise. Cette définition des enjeux va ainsi permettre de justifier le retour sur investissement, au-delà du seul périmètre logistique.




Au-delà de la réduction de son budget transport, quels vont être les autres gains pour l'entreprise ?

Ils sont nombreux. Prenons l’aspect visibilité. En permettant aux destinataires de suivre en temps réel l’avancement de leurs commandes, le service client sera moins sollicité pour donner de l’information sur le déroulement de la livraison. Il y a là une source d’économie importante.

Ensuite, au niveau de la qualité de service, informer les clients de manière précise sur leurs créneaux de livraison et les notifier de l’état d’avancement apporte un vrai plus à la prestation ressentie. L’argument commercial est de poids.

Dans le même ordre d’idée, sur de l'affrètement maritime international, il est préférable d’être alerté à chaque jalon de la bonne réalisation de l’opération plutôt que de découvrir le jour prévu de livraison que le bateau a du retard du fait par exemple de tempêtes.


Revenons au recueil des besoins…

Avec l'établissement des principaux enjeux de la mise en place du TMS, les fonctions de l'entreprise impactées auront naturellement été identifiées. Il s’agit donc d'intégrer dans la boucle ces services pour recueillir leurs contraintes et attentes. 

Nous recevons parfois des cahiers des charges très techniques et comportant finalement assez peu d’aspects fonctionnels ou métier transport. Ce sont généralement des documents rédigés par les DSI. Cela ne nous semble pas idéal. Un bon équilibre doit en effet exister entre les différents services sollicités.

Une fois les besoins et les attentes classifiés, il convient de les prioriser. De déterminer ce qui relève de l’indispensable et du « nice to have ».

Cela permet de mieux mesurer l’adéquation des offres des éditeurs avec ses exigences.

Ensuite, le cahier des charges est l’aboutissement de cette phase de définition de périmètre et recueil des besoins.


Préconisez-vous la rédaction de cahiers des charges directifs ou plus « libres » ? La rédaction d’un cahier des charges est-elle d’ailleurs réellement nécessaire ?

Il me parait indispensable d’appuyer sa consultation TMS sur un cahier des charges. Le risque sera sinon trop grand de s’apercevoir à postériori que des solutions qui semblaient pourtant répondre au besoin ne correspondent finalement pas, faute d’avoir bien identifié le besoin.

Néanmoins, le cahier des charges ne doit, à mon sens, pas être trop cadré. Si c’est le cas, le choix se limitera à des solutions sur mesure, c’est-à-dire nécessitant d’importants développements spécifiques, ou bien à des solutions du marché, mais qui devront être détournées pour coller au besoin décrit.

Il convient donc de faire la part des choses entre ce qui relève d'un vrai besoin, ce qui est du mode de fonctionnement actuel, ou ce qui a été envisagé, mais qui pourrait être modifié. Si tel n’est pas le cas, il sera compliqué de trouver « la » solution répondant nativement à tous les besoins, ce qui aboutit d’ailleurs parfois à l’arrêt du projet dès cette phase. De plus, l’enveloppe budgétaire du projet augmentera inexorablement.


Passons aux critères de choix du TMS. Sur quels points faire porter son analyse ?

Se pose parfois la question de savoir s’il vaut mieux privilégier des solutions best of breed, c’est à dire des composants à la pointe sur chacun des domaines visés ou plutôt une solution globale à travers le déploiement de modules de l’ERP déjà en place dans l’entreprise.

Une solution best of breed permettra de gérer la globalité du périmètre transport à travers l’EDI, le pilotage, l’exécution, la planification, etc. C'est plutôt le positionnement de Descartes, qui propose des solutions modulaires adressant différentes problématiques autour du transport.

Ensuite, la dimension géographique du projet va être importante.

Si celui-ci est purement national, il n'y a pas de frein à consulter des éditeurs du pays en question. S’il a une dimension internationale, il faudra s'assurer que ces éditeurs seront aussi capables de déployer la solution dans les différents pays concernés. Ce point oriente donc assez naturellement le choix du panel à consulter.

Le même type de réflexion doit être mené sur les modes de transport (routier, maritime, aérien, etc.) et la façon d’opérer le transport (livraison par véhicules dédiés, flotte propre, recours aux expressistes, etc.). Toutes les solutions ne couvrent pas l’ensemble de ces volets.

Enfin, bien entendu, selon la complexité de son cahier des charges et le budget alloué au projet, l’entreprise ne s’adressera pas aux mêmes éditeurs.


Comment s’assurer de bien comparer des offres TMS en mode licence et SaaS ?

Il est nécessaire de ne pas limiter la comparaison aux seuls coûts inscrits sur les devis des éditeurs, mais au contraire de penser coût global.

Quand la solution est installée sur ses propres serveurs, il faut tenir compte de leur coût et du temps qui sera passé tout au long de l'année par la DSI pour en assurer la surveillance, procéder aux mises à jour, etc. L’entreprise a-t-elle seulement les ressources en interne ou devra-t-elle s’appuyer sur des experts externes ?

Il y a donc véritablement une approche coût complet à mener.


Passons désormais à la mise en place. Existe-t-il une démarche type ?

Une fois l'éditeur retenu, la phase projet démarre véritablement.

La première chose à faire est de rassembler les différentes parties prenantes au cours d'une réunion de lancement (Kick-off meeting). L’objectif est de repréciser le périmètre du projet, d’expliquer ce qui va se passer au cours des mois à venir, de communiquer sur les grandes étapes, d’indiquer qui va être sollicité à chacune d’entre elles, etc.

Chez Descartes c'est ce que nous appelons la phase d'initiation du projet. 

Ensuite, la phase de conception de la solution (paramétrage) et d'analyse des processus métiers va pouvoir démarrer. Il s’agira de comprendre les fonctionnements actuel et cible de l’entreprise. À partir de là sera déterminé comment paramétrer la solution pour quelle puisse répondre aux différentes attentes.

Puis interviennent les phases de formation, de tests de recette et enfin de démarrage, avant de clôturer le projet en s’assurant que les objectifs initiaux ont été atteints.

A tous les stades du projet, la conduite du changement et l’implication de tous ses acteurs restent des fondamentaux.


Comment les entreprises peuvent-elles gérer les risques de dérapage budgétaire entre les phases de sélection du TMS et d'analyse fonctionnelle ? Le recours au forfait est-il la solution ?

Dans le cas de cahiers des charges très exhaustifs dans lesquels la situation est correctement décrite, il peut arriver que certains éditeurs s'engagent sur du forfait. C’est néanmoins assez rare et tout de même risqué, car il est fréquent que les périmètres et besoins évoluent au fur et à mesure de l’avancement de la mise en place. Les coûts devront alors être revus en cours de projet pour coller au nouveau périmètre.

La deuxième approche qui correspond finalement à la majorité des projets et au fonctionnement de la plupart des éditeurs consiste à se positionner sur la base d'un besoin exprimé par le prospect ou le client.

Ce besoin, l'éditeur va chercher à le challenger en phase d’avant-vente pour aller plus loin que ce qui est écrit dans le cahier des charges. Malgré tout, les temps d'échanges que les entreprises peuvent se permettre avec chaque éditeur ne sont pas infinis. La prise de connaissance reste ainsi limitée.

Une fois l’éditeur retenu arrive une phase d'analyse plus fine où peuvent éventuellement être mis en évidence des écarts par rapport à ce qui avait été exprimé ou compris à la base.

Il existe dans ce cas deux possibilités :
  • Pour certains écarts, des solutions de contournement peuvent être trouvées par un changement de processus ou une utilisation détournée du système.
  • Si le point nouvellement identifié correspond à un élément indispensable, se pose alors la question du développement, que ce soit une évolution standardisable ou parfois un spécifique.

Il est également possible d’articuler la solution dans le temps en démarrant sur un mode standard pour par la suite ajouter des fonctions manquantes.

Pour limiter les risques de dépassement budgétaire, nous recommandons aux directeurs de projet de construire leur budget en se basant sur les retours d'expérience des consultations menées dans le passé. Une fois l’ordre de grandeur en tête, il peut être pertinent de garder une marge de manœuvre au moment de présenter le budget à la Direction.


Quelle doit être la composition de l’équipe projet TMS côté client ?

Chez le client comme chez l'éditeur, un chef de projet doit être nommé. Ensemble, ils coordonneront les équipes qui interviendront sur le projet. Celles-ci seront composées de ressources métiers qui connaissent les processus à mettre en place et d’experts qui ont conscience des impacts de l'implémentation de l’outil.

Il convient également d’assigner des interlocuteurs de la Direction des Systèmes d'Informations qui au minimum travailleront sur l'aspect interface, mais pourront aussi émettre des préconisations, des recommandations en termes d'architecture et de matériel en cas d’installation chez le client.


Comment s'assurer que le planning d’implémentation soit respecté ?

Tout commence avec la rédaction d’un cahier des charges exhaustif et représentatif de la solution cible. Ainsi, les risques de dérive entre les phases de consultation et de fin de cadrage sont maitrisés.

Ensuite, au lancement du projet l’entreprise a tout intérêt à définir des jalons avec des objectifs quantifiables et mesurables.

À partir de là seront fixées des réunions régulières qui viseront à vérifier qu'il n'y a ni dérive temporelle ni dérive fonctionnelle :

  • Les comités de projet entre les deux chefs de projet, par exemple à un rythme hebdomadaire.
  • Des comités de pilotage, points de direction de projet, par exemple à un rythme mensuel.

Ces réunions permettront de s’assurer de bien coller à ce qui avait été défini dans les phases de cadrage. En cas de risque de dérive, la décision doit être prise en réunion en présence des parties prenantes afin de contrôler sa cohérence.


Décrivez-nous la méthodologie Descartes quant à l’implémentation de vos TMS ?

Nous sommes sur une méthodologie classique avec l’enchainement des phases de cadrage, paramétrage, formation, tests et démarrage, pouvant également s’adapter à un mode agile et une succession de sprints, selon les périmètres des projets.

Nous préconisons une mise en place étape par étape avec des déploiements progressifs, par exemple en termes de :

  • Périmètre. Par exemple : régional puis national.
  • Fonctionnalités. Par exemple : planification, suivi des flux, gestion des coûts, etc.
  • Typologie de flux. Par exemple : commencer par le transport aval puis une fois les bénéfices enregistrés passer à l’amont. Cela n’est bien sûr possible que si les deux sont dissociés, c’est-à-dire qu’il n’y a pas de synergie opérée entre les deux.

Quel est l'intérêt de déployer progressivement sa solution TMS ?

En procédant de manière progressive, il est possible d’accélérer les phases de paramétrage et de tests.

Ceux-ci porteront sur un nombre de flux moindre disposant d’une plus grande similarité. Le nombre de combinaison de cas étant plus limité, il devient plus simple d’opérer des réajustements pour améliorer le process sur lequel on est en train de travailler.

Dans le même ordre d’idée, si plusieurs sites fonctionnent globalement de manière analogue en termes de pilotage transport, plutôt que de faire des déploiements sur plusieurs pays en parallèle, pourquoi ne pas démarrer par celui le plus moteur, celui qui aura la plus grande sensibilité à la conduite du changement ? Une fois le premier démarrage opéré avec succès, le déploiement sur les autres pays sera facilité puisqu’il sera possible de capitaliser sur ce qui a été fait et de démontrer que la solution a déjà été mise en service ailleurs sans encombre. 

Néanmoins, procéder progressivement ne doit se faire sans veiller à garder une cohérence sur l’ensemble du périmètre, par exemple à travers l’organisation d’ateliers de cadrage et de design globaux.


Présentez-nous les solutions Descartes.

Descartes est une entreprise spécialisée dans l’édition de solutions de pilotage et d'optimisation du transport dans un sens très large.

L’entreprise compte 1.400 collaborateurs. Ce sont aujourd’hui 18.000 clients qui utilisent nos solutions à travers le monde. Depuis 13 ans, Descartes connait une croissance continue. L’année dernière notre chiffre d’affaires a ainsi atteint les 237 millions de dollars. 

En termes de solutions logistiques, nous travaillons sur 5 piliers :

  • La livraison dernier kilomètre / solution mobile / télématique embarquée
  • La gestion du transport longue distance (flux internationaux, sous-traitance, transport multimodal, etc.) avec une logique de tour de contrôle visant à bénéficier d’une visibilité sur les statuts d'acheminement. 
  • La conformité douanière et réglementaire : sûreté du fret, dépôt des déclarations douanières, exigences et contenu réglementaire, etc. Ce dernier point vise à vérifier avant de lier une relation contractuelle avec un tiers, que l’entreprise est bien autorisée à le faire ou que ce tiers n’est pas sous le coup d’une interdiction de commercer.  Nous disposons pour ce faire de bases de données et d’outils permettant d’exploiter celles-ci. Le tout peut être intégré dans d'autres systèmes. Des acteurs majeurs du monde de l'ERP utilisent en particulier nos solutions.
  • Des solutions orientées freight forwarders ou freight brokers qui ne sont toutefois pas commercialisées en France aujourd’hui.
  • Notre concentrateur de données, le Global Logistics Network qui permet de faire le lien entre ces différentes briques. Il vise à connecter l’ensemble des parties par flux EDI.

Quelles typologies d'entreprises adressez-vous ? Sur quel périmètre géographique ?

Cela dépend en fait de nos solutions.

Avec l’optimisation de tournées et la mobilité nous pouvons adresser des structures de toute taille, qui ne comptent parfois qu’une quinzaine camions.

Inversement, sur le TMS nos clients ont des chiffres d’affaires de plusieurs centaines de millions d’euros voire de milliards d’euros.


Qu’est-ce qui différencie vos TMS de ceux de vos confrères ?

Notre couverture fonctionnelle est particulièrement large.

Nous proposons des TMS qui peuvent gérer :

  • Différents modes de transport
  • Différentes configurations de flux : massifié (wagon, conteneur, camion), colis, etc.
  • Différents types d’opérations : transport sous-traité ou flotte propre avec la possibilité d’arbitrer entre les deux modes.
  • Différents types de business : B2B, B2C.

Enfin, nous facilitons la connectivité avec les transporteurs, prestataires logistiques, freight forwarders, quel que soit le mode de transport, de différentes manières selon leur maturité technologique. Ceci est également un élément important pour gagner en visibilité temps réel.


Bio Express

Senior Solutions Consultant chez Descartes, Fabien Petitjean intervient essentiellement en avant-vente et lors des phases de cadrage principalement dans le cadre de projets TMS et d’optimisation de tournées.

Il a débuté sa carrière chez PSA à la Direction des Systèmes d'Informations plus spécialement dédiés à la logistique et a ensuite intégré le secteur du conseil au sein de la société Acsience (groupe Altran) en tant que consultant supply chain.

Il a également évolué chez Mecalux, d’abord en tant que chef de projet WMS puis de responsable projets WMS pour le périmètre France / Belgique.

Avant de rejoindre Descartes, Fabien Petitjean a occupé des postes de consultant supply chain puis de chef de produit de la branche transport chez l’éditeur Acteos.

Site Internet de Descartes : https://www.descartes.com/fr


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