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WMS / TMS : comment réussir son projet ?

INTERVIEW

‘‘ Aller au-delà de la simple démo ! ’’ J.BOUR, DDS LOGISTICS


Jérôme BOUR, PDG de DDS LOGISTICSInterview de Jérôme BOUR, PDG de DDS LOGISTICS
Réalisée le 21/12/2018 par Frédéric LEGRAS, Directeur du Portail FAQ Logistique dans le cadre du dossier thématique « WMS/TMS : comment réussir son projet ? ».


Quels principaux conseils pourriez-vous formuler à une entreprise qui souhaite lancer un projet TMS ?

Le plus important est d'emporter l'adhésion des équipes, le plus en amont possible du projet.

  Autres contributions

JP. GAUTIER | ACSEP
‘‘ Tant qu’un colis de test n’a pas été livré sur le bureau du Directeur, l’entreprise n’est pas prête à basculer ses opérations sur la nouvelle solution ’’

F. PETITJEAN | DESCARTES
‘‘ Commencer par bien définir les enjeux business auxquels l’entreprise est confrontée ’’

G. GARCIA et T. TSCHINSCHANG | KLS
‘‘ Il est primordial pour les entreprises de toujours garder une vision globale de leur Supply Chain  ’’

H. KERJEAN | AKANEA
‘‘ Se comprendre et créer un climat de confiance  ’’

C. TRAMOY | A-SIS
‘‘ L’intégrateur d'un WMS doit avant tout être un logisticien ’’

Vis-à-vis de la Direction Générale et de la Direction Financière, il convient de démontrer les bénéfices de la solution en termes de retour sur investissement. Pour les futurs utilisateurs du TMS, l’objectif doit être de les aider à se projeter et à se rendre compte de ce que leur apportera concrètement la solution dans leur travail quotidien.

Il s’agit donc d’une première étape de conviction. De nombreux éléments de littérature sur les gains de l’adoption d’un TMS sont à ce titre disponibles sur le marché. Les éditeurs disposent de retours chiffrés et qualitatifs issus des différents projets menés ces dernières années. Au cours de cette étape, il est également nécessaire d’identifier un ou plusieurs sponsors qui sauront constituer un support utile dans certains moments clés.

Le deuxième aspect concerne le recueil des besoins. Celui-ci doit être réaliste et être confronté aux capacités réelles du marché. Le recours à des consultants spécialisés dans des missions de support aux appels d'offres de ce type ou même directement avec les éditeurs peut à ce titre s’avérer utile.

Nous aidons d’ailleurs régulièrement nos clients à mener des analyses d'adéquation. En particulier de bien déterminer la part des demandes que tous les éditeurs sauront traiter, celles qui sont différenciantes et celles qui sont infaisables. Ces aspects de hiérarchisation et de faisabilité facilitent ensuite le choix de la solution.

Le troisième conseil est d’aller au-delà de la simple démo. Nous préconisons d’ailleurs clairement la réalisation d’un POC (Proof Of Concept). À chaque fois que nous avons pu procéder ainsi, le projet s'est ensuite très bien déroulé.




Qu’apporte la réalisation d’un POC à un projet TMS ?

À partir d’un jeu de données sur une échelle de temps significative, nous déroulons un processus complet. Les éventuels points de difficultés sont alors identifiés et levés.

Le POC est également l'occasion de commencer à associer ses transporteurs, ce qui peut grandement favoriser la réussite d’un projet TMS largement dépendant de la bonne implication de ceux-ci.

Enfin, les résultats observés constituent naturellement un moyen de facilement comparer l’adéquation des performances des solutions testées avec ses propres besoins.

Le POC exige un certain niveau de préparation et à donc à ce titre un coût. Néanmoins, nous estimons que c'est vraiment un investissement pertinent non seulement pour s'assurer que c’est la bonne solution qui sera retenue, mais également pour faciliter l’adhésion des futurs utilisateurs qui auront déjà pu se projeter.


Que contient généralement un cahier des charges TMS que vous recevez de vos prospects ?

Le marché du TMS n'est pas encore totalement mature. Il existe ainsi une grande disparité entre les différentes expressions de besoin qui nous sont communiquées.

Cela se reflète dans la diversité des cahiers des charges que nous recevons. Certains ne contiennent que deux pages quand d’autres dépassent cent pages.

Même si les offres sont encore assez différenciées d’un éditeur à l’autre, il existe tout de même un corps commun, un ensemble de fonctions que chaque acteur sera en mesure de couvrir. C’est généralement ce corps commun qui est décrit dans le cahier des charges. L'enjeu est plutôt à mon sens d’identifier clairement les points discriminants : ce qui est propre au process du client et ce qui est propre aux offres de chaque éditeur.

Je voudrais d’ailleurs préciser qu’il n’est pas forcément problématique de recevoir des cahiers des charges succincts si une phase de POC est prévue.

Sur quels critères de sélection l’entreprise peut-elle s’appuyer pour retenir sa future solution ?

La décision repose généralement sur les 4 critères suivants :

  • La correspondance fonctionnelle entre la solution et le process cible.
  • L'architecture technique souhaitée, sachant qu’avec une solution SaaS, un simple navigateur suffit pour utiliser le TMS.
  • Le profil des équipes projets dédiées et la méthodologie appliquée par l’éditeur ou l’intégrateur.
  • Le budget. À ce titre, pour comparer de manière pertinente des configurations licence et SaaS, il convient de raisonner en coût complet sur une période significative (3 à 5 ans).

Vous venez d’évoquer le profil des équipes chez l’éditeur ou l’intégrateur. Qu’en est-il pour l’équipe projet du client ?

Un projet réussi suppose une collaboration étroite entre les équipes. Du côté du client, l’équipe projet devra être constituée :

  • D’un chef de projet impliqué à hauteur de 1 ou 2 jours par semaine sur toute la durée du projet.
  • De « super utilisateurs » disposant de la compétence fonctionnelle. Ils auront le double rôle de décrire le besoin puis de prendre la main sur le paramétrage de l'outil. Leurs interlocuteurs chez l'éditeur seront des consultants fonctionnels. Leur charge de travail ne sera pas constante dans le temps. Ils seront particulièrement sollicités dans la phase initiale d'analyse et dans celles de test et de support au démarrage. L’entreprise doit être consciente du nombre de personnes à mobiliser. Celui-ci dépend bien sûr de l'ampleur du projet, mais il faut généralement compter au moins une personne sur chaque site. Il est bien entendu primordial d’identifier les bons profils, ceux auxquels, il est possible de déléguer la décision.
  • D’informaticiens disposant de la compétence technique. En effet, le TMS ne vit jamais seul. Il s'intègre dans un écosystème plus large avec l'ERP, le WMS, les systèmes financiers, etc. Il existe donc forcément des besoins à la fois de développement et d'intégration avec les autres systèmes.

Au-delà de ces profils, il convient de souligner l’importance du fait de bénéficier d’un ou de plusieurs sponsors métier au sein du comité de pilotage. Par exemple le marketing ou le commerce si l’objectif est d’améliorer le service rendu aux clients de l’entreprise.


Revenons au budget, mais sur la partie projet. Le fait de demander à l’éditeur de s’engager sur un fonctionnement au forfait plutôt qu’en régie n’est-il pas plus sécurisant pour le client ?

Certains clients, de manière assez dogmatique, exigent une prestation au forfait. Leur objectif est de s’assurer de maitriser leurs coûts et plannings. Cela me semble valable à la condition que le besoin soit très précisément décrit.

Si ce n'est pas le cas, le projet risque dès lors de se dérouler de manière très conflictuelle. Un forfait associe en effet un prix fixe à un périmètre fixe. Si les précisions se font pendant le déroulement du projet et que de nouveaux éléments non présents dans le périmètre initial sont découverts, le projet s'en trouvera ralenti.

Je pense donc qu’il est préférable de partir sur une configuration à la régie, pilotée par un chef de projet en mesure de contrôler l’avancée des actions et de prendre les éventuelles mesures correctives.


Comment embarquer ses transporteurs ?

Ce point est primordial. En particulier si la solution TMS retenue va jusqu'à exposer des informations vis-à-vis de ses clients ou de ses fournisseurs.

Il peut par exemple s’agir de monter une réunion initiale avec ses transporteurs afin de leur présenter ce que l'utilisation du nouveau TMS changera pour eux.

Certains clients s’appuient également sur un transporteur partenaire afin de tester la bonne mise en place de la solution puis déploient ensuite sur les autres.

Nous conseillons enfin à nos clients d’embarquer contractuellement les transporteurs afin de lever toute ambiguïté sur le fait que l’entreprise attend de l'information de leur part à une certaine fréquence et sous différents moyens possibles.

Cela fait partie du coût de la prestation achetée et le transporteur doit être conscient de ce à quoi il s’engage.


Décrivez-nous la méthodologie sur laquelle vous vous appuyez dans la phase de mise en place de vos solutions TMS.

Le TMS est un sujet sur lequel les intégrateurs généralistes connaissent peu.

Nous nous retrouvons donc très souvent être le propre intégrateur de nos solutions.

Cela nous a ainsi incités à investir fortement sur les aspects de méthodologie. Nous nous appuyons en particulier sur des matrices de répartition des rôles entre le client et l'éditeur / intégrateur.

J’incite d’ailleurs les entreprises à bien se faire préciser en amont la répartition des tâches entre leurs équipes et celles de l’éditeur/intégrateur. L’impact sur le budget peut en effet être assez lourd.

De notre côté, nous considérons qu'il doit y avoir un transfert de compétences fort au démarrage du projet. Le meilleur moyen pour que le client soit suffisamment autonome est qu’il s’approprie la solution dans le cadre du projet. Nous l’incitons ainsi à faire réaliser le paramétrage par ses propres équipes. La charge est donc prévue côté client.

Si le client s'attend à ce que ce soit l'éditeur qui effectue ces paramétrages pour son compte la charge ne sera pas la même. Il s’agit donc selon moi d’un point de vigilance important à se faire préciser dès la phase d'avant-vente.

En termes de méthodologie de déploiement, nous nous inspirons des méthodes AGILE. Nous apportons en particulier beaucoup d’attention à la phase de prototypage, avec un fonctionnement itératif sur des cycles courts pour éviter l'effet tunnel. Il s’agit d’éviter que le client ne voie les premiers résultats que plusieurs mois après le lancement du projet et se retrouve donc dans une situation dans laquelle les éventuelles modifications à apporter ne sont identifiées que très tardivement.  

Cela est d’autant plus important qu’un projet TMS correspond bien souvent à un premier équipement et que les utilisateurs peuvent ainsi avoir du mal à se projeter. Le besoin peut également évoluer.

Nous prenons donc un sous-ensemble (par exemple une typologie de flux) et nous mettons très rapidement l'outil entre les mains des équipes du client afin qu’elles puissent se l’approprier et nous faire les retours pertinents nous permettant de partir sur une nouvelle itération.

À la fin du prototypage, la solution est véritablement le reflet du besoin de l’entreprise appliqué à ses propres données et contraintes.


Concernant le basculement de l’activité vers la nouvelle solution TMS, préconisez-vous le mode big bang ou au contraire une mise en place progressive ?

Nous préconisons clairement d’y aller progressivement ou tout du moins de démarrer sur des sites pilotes représentatifs, de voir comment la solution se comporte en production pour, à partir de là, construire un « core model » généralisable.

En effet, même avec le prototypage, il y a forcément des points qui seront découverts une fois le TMS mis en production.

Penser pouvoir déployer partout la solution définitive représente pour nous l’assurance de la mise en place d’une solution qui ne correspondra pas réellement aux besoins de l’entreprise.


Quel type d’accompagnement proposez-vous une fois le TMS mis en place ?

Même si nous sommes dans une optique de transfert de compétences et que l’objectif est que les équipes soient donc rapidement autonomes, le projet ne s'arrête pas au GO LIVE.

Les clients comprennent que nous sommes engagés ensemble sur une certaine durée (certains sont en production depuis plus de 15 ans). Il s’agit que la solution reste adaptée aux besoins de l’entreprise tout au long de son utilisation.

C’est pourquoi nous proposons une offre d'accompagnement dans la durée à nos clients à deux niveaux :

  • Nos customer success managers pilotent la relation avec le client pour assurer que le système est toujours utilisé dans les meilleures conditions, ce qui peut ne pas être le cas quand les équipes ont évolué depuis la mise en place.
  • Nous proposons également à nos clients des missions d'audit, parfois même sur des sujets qui vont au-delà du périmètre du TMS.

Présentez-nous les différents TMS de DDS Logistics.

Nous proposons des TMS orientés chargeurs sur deux axes :

  • DDS Shipper est la solution d'organisation et de pilotage des flux sortants. Elle permet de gérer l'ensemble des modes de transports (aérien maritime, routier, rail, etc.) qu’il s’agisse de distribution intra européenne ou d'export. Toutes les phases sont couvertes : planification du transport, exécution, collaboration avec les transporteurs, traçabilité et gestion financière (préfacturation, contrôle, simulation).
  • DDS Import est la solution dédiée à la gestion des flux entrants internationaux. Elle couvre aussi bien les aspects d'organisation transport, à l’instar de ce que permet DDS Shipper, que la gestion du portefeuille des commandes fournisseurs.

Ces deux solutions sont modulaires. Elles sont donc particulièrement adaptées à une mise en place progressive.

Nous avons d'ailleurs créé des packages dédiés :

  • Shipper Light pour DDS Shipper qui cible la partie contrôle des factures. Il permet à des entreprises dont le budget transport est modeste ou bien à des organisations qui ne sont pas encore mûres pour un projet complet de s’équiper.
  • De la même manière sur la partie import/export, nous avons packagé une offre de visibilité appelée « Veasy » sur l'aspect de track & trace internationale.

Enfin, pour les entreprises qui sont orientées sur des aspects uniquement de visibilité et de collaboration avec leurs clients, nous avons développé la solution Join2Ship.


Bio Express

Jérôme BOUR a pris la Direction de DDS Logistics en 2000. Il a auparavant occupé les postes de Directeur Informatique du Groupe DAHER, de Responsable de l’organisation et des systèmes opérationnels chez DHL et de Consultant chez Ernst & Young.

Site Internet de DDS Logistics : www.ddslogistics.com


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