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‘‘Étendre la collaboration à son écosystème de fournisseurs et de clients ’’


Jérôme BOUR, PDG de DDS LOGISTICS

Jérôme BOUR, PDG de DDS LOGISTICS


Interview réalisée le mardi 4 janvier 2022 par Frédéric LEGRAS, Directeur du Portail FAQ Logistique dans le cadre du dossier thématique « Face à une Supply Chain sous tension, quelles innovations pour 2022 ?»


Les perturbations actuelles sont-elles vouées à perdurer ?

Les bouleversements du transport international subis ces derniers mois me semblent avoir des causes durablement ancrées :

  • Les ports américains dont l’impact sur l’ensemble du trafic mondial est majeur doivent faire face à une congestion structurelle due à des espaces de stockage limités et au manque endémique de capacités de transport terrestre nécessaires à l’évacuation des conteneurs.
  • Avec les incertitudes sur l’évolution de l’épidémie de Covid-19 et les restrictions mises en place par les gouvernements, le trafic aérien passager ne semble pas pouvoir retrouver son niveau d’activité à court terme. Tant que la situation perdurera, ce sont donc des capacités aériennes de fret en moins sur lesquelles les entreprises pourront compter.
  • La situation est encore plus préoccupante en ce qui concerne le transport routier. Le secteur est en effet confronté depuis un an et demi à une distorsion entre une demande qui a explosé et une pénurie de chauffeurs, elle-même liée à une pyramide des âges défavorable. Ce déséquilibre entre l’offre et la demande est amplifié par le fait que nombre de commandes ont basculé vers le e-commerce. Les flux s’en trouvent atomisés et nécessitent donc toujours plus de livreurs.

À mon sens, l’environnement Supply Chain dans lequel évoluent les entreprises devrait ainsi rester particulièrement tendu en 2022.  




Que peuvent dès lors faire les entreprises ?

Jusqu'au 16 mars 2020, des politiques d’approvisionnement juste à temps visant à limiter les niveaux de stocks étaient privilégiées. Des flux massifiés et réguliers pouvaient être opérés par un nombre restreint d’acteurs.

Avec les perturbations actuelles, l’application d’une telle politique n’est plus adaptée. Les objectifs de résilience des entreprises nécessitent au contraire d’agir principalement sur 3 leviers :

  • Une politique de stock permettant à celui-ci de retrouver son rôle naturel de « buffer » en mesure d’amortir les perturbations. 
  • La diversification des sources d'approvisionnement, des moyens de transport et des prestataires sollicités afin de pouvoir pallier toute défaillance.
  • La collaboration avec l’ensemble des acteurs de manière à anticiper au maximum les perturbations. L’objectif est alors de s’assurer de prendre les actions correctives au bon moment, mais également d’identifier les opportunités qui peuvent se présenter.
    Si les bénéfices de la collaboration étaient déjà dans les esprits avant 2020, le niveau de digitalisation des échanges entre les chargeurs et les transporteurs restait néanmoins assez limité. La crise sanitaire a clairement accéléré ces démarches. D’autant plus que les entreprises ont dû élargir le panel d’acteurs intervenant sur leurs chaines d’approvisionnement.

Comment collaborer efficacement ?

Il s’agit d’étendre la collaboration au-delà de la relation avec ses prestataires directs. C’est l’ensemble de l’écosystème de fournisseurs et de clients qui doit être considéré. Les partenaires situés en amont et en aval de la chaine doivent dès lors être embarqués dans des processus de partage des prévisions et d’alertes sur la survenance de perturbations.

En adoptant une telle démarche, chaque acteur peut se dimensionner au plus juste et anticiper les ajustements à apporter à sa propre organisation.

Il existe néanmoins une difficulté technique à surmonter pour permettre de fluidifier les échanges entre les intervenants. Celle-ci tient au fait que les unités de dialogue vont différer selon que l’entreprise communique avec ses transporteurs ou avec ses fournisseurs / clients.
Avec les premiers, l’échange portera généralement sur l’expédition (conteneur, palettes, etc.) ou la position de transport, dans le cas de la messagerie.
Avec les seconds, l’unité de discussion concernera plutôt la commande ou la référence produit.

Une collaboration Supply Chain efficace implique alors de savoir rapprocher les expéditions des commandes et références qui les composent.


DDS Logistics a annoncé une levée de fonds fin 2021. Quels sont les objectifs de cette opération ?

Notre récente levée de fonds revêt deux objectifs principaux :

  • Une accélération commerciale en particulier par un élargissement de notre présence à l’international.
  • Une capacité d’innovation accrue, que celle-ci soit interne ou effectuée par le biais d’acquisition de solutions innovantes. C’est typiquement ce à quoi répond l’opération menée également en fin d’année dernière avec Fluid-e, solution collaborative dédiée à la gestion de la Supply Chain amont.

En savoir plus sur Fluid-e, la solution rachetée par DDS Logistics fin 2021 :

Fondée en 2011, Fluid-e s’illustre comme un portail SaaS capable d’exécuter les processus d’approvisionnements des industriels, distributeurs et prestataires logistiques issus de secteurs aussi variés que l’alimentaire, les biens de consommation ou bien encore le luxe et la santé.

Son champ d’action couvre trois grands axes, devenus essentiels pour assurer la performance de la Supply Chain :
- Une plateforme EDI et API d’échange d’information entre les acteurs
- La visibilité des stocks et le calcul partagé des besoins en réapprovisionnement
- L’envoi et le suivi des commandes, incluant contrôle qualité et prise de RDV

En savoir plus sur cette opération


Justement, sur quels axes d’innovation envisagez-vous de porter vos efforts dans les prochains mois ?

Je l’ai évoqué, les perturbations ont fait évoluer les modes de fonctionnement des entreprises.

Elles doivent désormais développer un niveau d’agilité suffisant pour :

  • Pouvoir redéfinir en permanence leurs plans de transport en fonction des évènements et des opportunités
  • Arbitrer / prioriser les commandes à privilégier

L’accélération du e-commerce de ces deux dernières années a d’ailleurs amplifié ce besoin d’agilité. Nombre d’entreprises ont finalement basculé plus tôt que prévu dans de nouvelles problématiques omnicanales auxquelles sont associés des enjeux de pilotage Supply Chain complexes. Ceux-ci portent sur le calcul des besoins de réapprovisionnement des stocks, sur le pilotage des opérations de transport et sur les bascules de flux entre canaux.

Face à ces nouveaux enjeux, nous souhaitons continuer à mettre à disposition de nos clients les outils de visibilité et de collaboration facilitant le pilotage commun des flux et la prise de décisions aussi bien sur les volets transport que sourcing.

Cela passe par le travail sur les éléments technologiques d’échanges d’informations entre les différents partenaires avec des architectures pilotées par les évènements et basées sur l’IA. Ces éléments se retrouvent naturellement dans notre roadmap.

Deux autres sujets seront également au cœur de nos efforts de développement :

  • La réduction des émissions de gaz à effet de serre qui s’est clairement accélérée depuis un an et sur lequel nous allons continuer à investir pour continuer à progresser dans la finesse d'analyse et dans la mesure des effets des actions prises.
  • La dématérialisation qui est également un élément d’accélération de la collaboration et est en partie poussée par des obligations réglementaires (ie : dématérialisation des factures).

Vous venez également d’annoncer un partenariat avec la plateforme de visibilité Wakeo…

Avant la crise sanitaire, les enjeux de visibilité avaient déjà été mis en avant. Ils portaient essentiellement sur la livraison client. Depuis le début des années 2010, Amazon avait en particulier contribué à placer la livraison comme partie intégrante de l’expérience client, avec la promesse d’informer les destinataires en temps réel.

La Covid-19 a fait réaliser aux entreprises que leurs chaines d’approvisionnement étaient dépendantes de sourcing lointains et par là même soumises à des facteurs de perturbation multiples. L’intérêt d’étendre la visibilité aux flux de transport internationaux est alors devenu assez évident.

Les indemnités de surestaries et de stockage des conteneurs sur les ports ont par exemple explosé. Au-delà des coûts à la journée qui ont fortement augmenté, le phénomène est aggravé par un manque de visibilité sur leurs opérations. Elles ne réalisent ainsi souvent la présence de leurs conteneurs sur les ports que plusieurs jours après leur arrivée. Pendant ce temps le calcul des frais de démurrage a lui déjà commencé.

Notre partenariat avec Wakeo vise à permettre à nos clients de suivre en temps réel leurs marchandises pour se prémunir de telles situations. Il s’inscrit dans notre objectif de leur offrir la visibilité de bout en bout de leur Supply Chain pour anticiper les retards et établir le plus précisément possible les ETA.


Comment la Covid-19 a-t-elle impacté l’accompagnement de vos clients ?

Nous avons été confrontés à un double enjeu.

D’abord les avancées en termes de digitalisation ont incité des acteurs de taille plus modeste à se lancer dans l'emploi de nos solutions. Ces nouveaux utilisateurs bénéficiant de ressources techniques et métiers plus limités que nos clients historiques, il a fallu aller plus loin dans la mise à disposition de solutions clés en main et dans l’accompagnement sur le maintien en condition opérationnelle des solutions.
Nous avons pour cela développé des offres packagées permettant d'accélérer leur implémentation et d’en faciliter l'utilisation au quotidien.

Ensuite, nos solutions étant de plus en plus au cœur des dispositifs de nos clients, notre droit à l’erreur a encore été restreint. Nous avons ainsi renforcé nos capacités d'hébergement en SaaS avec de nouvelles plateformes à la fois sur du cloud (privé et public) et à des nouveaux niveaux de sécurisation multi Data Center. Cela nous permet de garantir à nos clients des niveaux de service qui répondent à des attentes toujours plus élevées.


Comment gérez-vous les risques de piratage de vos solutions ?

Le sujet est devenu très sensible d’autant plus que, par nature ouvertes aux écosystèmes des différents intervenants, les solutions dédiées à la Supply Chain sont régulièrement ciblées par les hackeurs comme point d'entrée d’attaques indirectes (attaques par rebond). Ces attaques sont systématiques et robotisées.

Aujourd'hui, il n’est ainsi plus possible de remporter un appel d’offres auprès d’un grand compte sans avoir « obtenu le tampon du responsable sécurité ».

Pour un éditeur comme DDS Logistics, lutter contre le piratage informatique est donc devenu un travail permanent. Cette sécurisation de nos solutions n’est plus considérée comme un investissement, mais bel et bien comme une dépense de fonctionnement. Nous utilisons par exemple régulièrement le service de prestataires externes pour simuler des attaques nous permettant de détecter les éventuelles vulnérabilités des systèmes et de les corriger.

Nos solutions sont particulièrement fiables sur cet aspect et nous n’avons jusqu’ici jamais connu de problème. C’est un point bien évidemment particulièrement apprécié par nos clients.


Bio Express

Jérôme BOUR a pris la Direction de DDS Logistics en 2000. Il a auparavant occupé les postes de Directeur Informatique du Groupe DAHER, de Responsable de l’organisation et des systèmes opérationnels chez DHL et de Consultant chez Ernst & Young.

Site Internet de DDS Logistics : https://www.ddslogistics.com/


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