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‘‘ Poser les bases d’une gouvernance et d’une vision partagées ’’
Carmen Neira, FAQ Logistique Conseil

Carmen NEIRA, FAQ LOGISTIQUE CONSEIL

Entretien réalisé le mercredi 1er octobre 2025 par Frédéric LEGRAS, Directeur du Portail FAQ Logistique dans le cadre du dossier : « Sécurisez votre Supply Chain grâce à une collaboration sans faille ».

Cela fait une quinzaine d’années que nous accompagnons nos clients dans leurs démarches d’optimisation, de transformation et de digitalisation. Au fil des missions, un constat s’est imposé : la coopération, qu’elle soit interne (entre les différents métiers de l’entreprise, pays, Business Units d’un même groupe, etc.) ou externe (avec les partenaires logistiques, fournisseurs ou clients), est le facteur clé qui conditionne la réussite de toute initiative.

Les difficultés ne proviennent généralement pas d’un manque d’outils, mais plutôt d’une absence de langage commun ou d’une gouvernance insuffisamment définie.

D’où l’importance, dès la phase de cadrage, de clarifier les rôles, les responsabilités, les objectifs et le dispositif de pilotage. Ce travail collectif permet d’instaurer une gouvernance claire et de poser les bases d’une compréhension partagée des enjeux. En définissant ensemble les priorités de chaque entité, le cadrage contribue aussi à dépasser le travail en silos : il aligne les attentes, favorise une vision transversale et limite les risques liés aux interdépendances ou au manque de visibilité.

Au-delà des structures, le facteur humain est également déterminant. Confiance, transparence et partage d’informations sont les fondations sur lesquelles repose toute dynamique collaborative durable.

Deux exemples me viennent spontanément à l’esprit.

Le premier concerne un appel d’offres dépositaire mené pour un laboratoire pharmaceutique, qui illustre bien l’importance du cadrage évoquée précédemment. Dès les premiers jours, l’équipe interne a été largement impliquée dans la définition du cahier des charges, la sensibilisation aux enjeux et la co-construction des besoins. La sensibilisation aux enjeux et la co-construction des besoins ont permis d’assurer un pilotage fluide et un alignement complet tout au long du processus.

Un autre projet marquant a été mené auprès d’un façonnier pharmaceutique (CDMO), confronté à la nécessité de structurer sa démarche S&OP (Sales & Operations Planning). Par nature, le S&OP repose sur la concertation : il instaure un dialogue permanent entre les métiers pour aligner la stratégie et les décisions opérationnelles. Dans ce cas, l’entreprise faisait face à une forte croissance de la demande sans organisation suffisamment dimensionnée pour y répondre.

Une refonte complète de la planification industrielle et commerciale s’imposait. Chaque service (production, approvisionnements, qualité, maintenance, commerce) devait composer avec ses propres contraintes tout en intégrant celles des autres. Le défi consistait à faire converger ces logiques individuelles vers une vision commune.

La construction du Plan Industriel et Commercial (PIC), puis du Plan Directeur de Production (PDP), a permis de structurer les échanges et de créer un cadre de décision partagé. La fiabilisation du calcul des besoins nets a ensuite été menée collectivement, en repensant les règles de gestion, les niveaux de stock et les données techniques. Ce travail, à la fois exigeant et structurant, a conduit chaque service à confronter sa vision, à reconnaître ses interdépendances et à adopter des pratiques plus cohérentes.

L’introduction d’un outil de planification unique et d’un tableau de bord partagé a joué un rôle de catalyseur. Les métiers, épaulés par les équipes informatiques, ont défini ensemble leurs indicateurs de performance, favorisant la compréhension mutuelle et la responsabilisation.

Au terme du projet, l’entreprise disposait d’une organisation plus fluide, d’un langage commun et d’une meilleure performance de service. Cette expérience illustre parfaitement que la coopération ne s’improvise pas : elle se construit dans le temps, par la méthode, le dialogue et la confiance.

Mais pour que cette coopération perdure, elle doit s’appuyer sur un autre levier essentiel : la visibilité. La collaboration ne peut en effet être efficace sans une compréhension commune des flux et des enjeux. C’est là qu’intervient la visibilité.

Dans un environnement de plus en plus mouvant, la visibilité est devenue un pilier de maîtrise et de performance. Elle permet d’anticiper, de synchroniser les acteurs et de prendre des décisions éclairées.

Mais au-delà du simple suivi des flux, elle favorise une compréhension partagée de la chaîne, au sein de l’écosystème de partenaires, transporteurs et prestataires.

Les indicateurs de performance jouent ici un rôle central. Lorsqu’ils sont partagés et compris de tous, ils deviennent un véritable outil de pilotage collectif. Taux de service, respect des plannings, adhérence à la planification, qualité des données techniques ou conformité logistique : autant de repères qui permettent à chacun de mesurer sa contribution à la performance globale.

Cette approche que nous avons adoptée au cours de nombreuses missions a démontré son efficacité dans des contextes variés :

• Dans la chimie, la mise en œuvre d’une traçabilité unitaire a transformé une contrainte réglementaire en levier de progrès. La sérialisation article par article a permis de suivre chaque produit de sa fabrication à son utilisation finale, tout en renforçant le dialogue entre filiales autour d’un objectif commun : 100 % de traçabilité, zéro défaut.
• Dans la pharma, la création d’un tableau de bord Supply Chain et le déploiement d’un outil de Business Intelligence ont apporté une visibilité immédiate sur les goulots d’étranglement et les interdépendances. Les équipes ont pu piloter leurs priorités de manière plus concertée et réactive.
• Dans un projet transverse entre industriel et institut de santé, la visibilité a joué un rôle déterminant : une gouvernance claire et des outils de reporting partagés ont permis d’orchestrer un transfert de technologie international sans perte d’information et dans les délais.
• Etc.

La visibilité dépasse la dimension technologique. Elle renforce la confiance, la cohérence et la capacité collective à agir ensemble, à la fois au sein de l’entreprise et avec ses partenaires extérieurs.

Dans les projets Supply Chain, le rôle de facilitateur s’avère souvent décisif. Il s’agit avant tout de créer les conditions du dialogue, de clarifier la gouvernance et de garantir que chacun dispose du bon niveau d’information au bon moment.

Une organisation claire, des rituels de pilotage réguliers et des responsabilités explicites contribuent à fluidifier les échanges et à sécuriser les décisions, en particulier dans les environnements où la qualité et la conformité sont critiques.

Un regard externe peut aussi être précieux pour révéler rapidement les points de blocage. Nos diagnostics flash nous permettent en quelques jours de cerner les enjeux, d’identifier les écarts entre pratiques internes et bonnes pratiques du secteur, et de proposer des leviers concrets d’amélioration. Ce travail agit souvent comme un déclencheur, aidant les équipes à hiérarchiser les priorités et à bâtir un plan d’action réaliste.

L’accompagnement s’inscrit ensuite dans la durée. Les transformations, qu’elles soient technologiques, organisationnelles ou liées à la relation avec les partenaires, exigent un véritable travail d’appropriation. La conduite du changement, lorsqu’elle est menée de façon structurée, favorise l’engagement, la responsabilisation et l’amélioration continue. Ces dynamiques se traduisent naturellement par des gains tangibles en performance et en productivité.

En définitive, une transformation Supply Chain réussie repose sur une combinaison équilibrée de méthode, de vision externe et de collaboration durable au service de la performance collective.

Bio Express

Fort d’une expérience dans le secteur de la prestation logistique, Alban COCOLON a rejoint Hardis en 2016. Il y a successivement occupé les postes de consultant en intégration de Reflex, de consultant avant-vente, puis de solution manager. Dans ce dernier rôle, il est en charge de la création des offres en collaboration avec les équipes R&D et marketing.

Site Internet : www.reflex-logistics.com