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Le pilote logistique de la GMA : IPS Europe


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« Le cadre idéal pour des industriels pratiquant la GMA serait de livrer une fois par jour chacun des entrepôts de la grande distribution de façon à pouvoir optimiser les stocks : mais cela n'est guère toujours possible du fait de la diversité des fronts de vente, de celle des rotations de camions »…

« La masse critique pour un pool est atteinte avec un million de palettes par an dans un pool ». Explications d'un prestataire de services logistiques créé voici une dizaine d'années à Orléans. En l'occurrence un 4PL (4th-Party Logistics Provider) jouant le rôle de pilote et d'arbitre logistique dans un modèle "non-asset based" : IPS Europe.

« Le 4PL représente une formule d'externalisation plus poussée, dans laquelle le prestataire n'a plus en charge la distribution d'un produit sur une région donnée, mais l'optimisation d'une chaîne intégrant son client, les clients du client et les fournisseurs. Le prestataire 4PL exerce une activité de planification et de coordination de flux d'informations. Il conçoit à la fois l'architecture logistique et le système d'informations s'appliquant à ces processus intégrés. Par contre, il n'exécute pas les flux physiques correspondants, qui sont confiés à des opérateurs physiques distincts ou des prestataires ».
(Source : AgroJob)

« La société ILS (Influe Logistic Services, du groupe Influe) a commencé par piloter la coordination de transport de Cadbury. Elle a été très rapidement amenée à discuter avec Bruno Berton, directeur logistique Europe du Sud de cette entreprise, de l'intérêt de mutualiser ses approvisionnements avec un partenaire, en l'occurrence Douwe Egberts du groupe Sara Lee », se remémore Benoît Thiebaud, responsable des opérations chez IPS Europe…

IPS Europe est une société française dont le siège social est basé à Orléans, qui emploie une centaine de collaborateurs et dont le chiffre d'affaires était de 4,2 M€ en 2008. Ce prestataire logistique de type 4PL est en charge de la coordination de transport, de la gestion d'approvisionnement et du "freight audit & Payment" (son métier d'origine) visant à la réception, à la saisie, au contrôle des factures des transporteurs et des documents joints.

Douwe Egberts devait s'approvisionner en café (poudre et grains) et en cacahuètes (Benenuts, cédé depuis à Pepsico), tandis que Cadbury, de par la nature de ses produits (le chocolat), effectuait des transports sous température dirigée (entre +14 °C et +16 °C).
« Fin 2003, poursuit Benoît Thiebaud, et jusqu'au démarrage du premier pilote en septembre 2004, il n'y avait point d'outil informatique permettant de pratiquer la GMA. Il fallait aussi lever un point de détail sur l'organisation, car personne n'avait envisagé un tel partenariat auparavant : qui allait être responsable de quoi ? Quel serait le rôle de chaque industriel ? ».

Il y avait lieu en outre de choisir le logiciel commun de GPA mutualisé : en effet le logiciel OCS (développé à l'origine par CTS pour les besoins de Mars) était à l'usage chez Cadbury, tandis que Douwe Egberts exploitait le logiciel EWR d'Influe. Plusieurs pistes étaient envisagées, comme celle d'adopter un système central chez ILS basé sur EWR qui, en reprenant les données de chacun des deux systèmes d'approvisionnement, devait pouvoir optimiser la globalité des approvisionnements. Cependant, cette solution s'avérait techniquement complexe, coûteuse… finalement impossible à mettre en place. « Nous sommes revenus très vite à la nécessité de mettre en oeuvre un système partagé par les deux industriels, accessible par le biais d'une connexion Internet. Le développement d'une première version de cette solution a débuté en 2004 chez Influe », narre Benoît Thiebaud, qui, à l'époque était chef du projet chez ILS. Bien entendu, il fallait rencontrer la grande distribution, et la convaincre du bien fondé de cette mutualisation au sein du pool Cadbury/Sara Lee. « Trois entrepôts pilotes ont été choisis, deux de Carrefour, un d'Auchan ». Il s'agissait de vérifier que la GPA mutualisée apportait vraiment les plus attendus par les industriels, mais aussi par les distributeurs en quête d'une baisse de stock et de l'amélioration de la qualité. Chaque industriel était resté sur son entrepôt respectif, Cadbury chez Wincanton à Saint-Cyr-en-Val au sud d'Orléans, Sara Lee chez Norbert Dentressangle à Artenay, au nord d'Orléans. Un système multipick avait été mis en place : le camion prenait la marchandise d'un site, puis le reste sur l'autre site logistique.

Ces entrepôts étaient distants d'une quarantaine de kilomètres. Au début 2008, les marchandises des deux industriels étaient regroupées sur le même entrepôt, celui de FM Logistic à Neuville-aux-Bois, à une vingtaine de kilomètres au nord d'Orléans, à proximité des axes routiers A10 et A19.



Flashback…

« J'ai rejoint en 1989 l'agence de Groupeco à Haguenau, qui se positionnait alors comme l'organisateur logistique du groupe Mars », se souvient Benoît Thiebaud : « en 1993, je gérais à Orléans toutes les activités logistiques d'approvisionnement et d'expédition des deux usines de Mars de la région Centre (Saint-Denis-de-l'Hôtel, la Chapelle Vendômoise) qui produisaient en flux tendus, c'est-à-dire sans stock de matières premières, ni aucun stock de produits finis (petfoods, produits secs) ». Pour apporter de la valeur ajoutée à son client, de nouveaux services de type 4PL ont été créés à partir des années 1996-1997, dont un service oeuvrant directement sur les programmes de production afin d'organiser les expéditions en sortie d'usines (Saint-Denis-de-l'Hôtel, Ernolsheim-sur-Bruche, La Chapelle Vendômoise) directement vers l'étranger… « Cette activité mise en place chez Groupeco a marqué le début d'une collaboration avec le groupe Mars dans d'autres domaines que celui des transports ». L'entité Groupeco Services avait pour vocation le développement de prestations à valeur ajoutée de type 4PL : l'organisation des flux de transport pour le groupe Mars (et d'autres sociétés, comme Nestlé Friskies), l'élaboration de services clients (prise de commandes pour le compte d'Unisabi). « Je gérais par ailleurs la partie multimodale, notamment le transport ferroviaire et le transport maritime pour le groupe Mars », dit Benoît Thiebaud.

De son côté, Bruno Bourgeon, considéré en France comme le père de la Gestion Partagée des Approvisionnements chez Mars Unisabi, prenait la direction générale de Groupeco en mars 2001. La réorganisation de Groupeco s'est conclue fin 2002, par sa reprise par Hays Logistics, puis par la création d'ILS en septembre 2003 dont l'objectif était d'offrir aux donneurs d'ordres des services opérationnels externalisés, à valeur ajoutée, tout le long de la Supply Chain, pour améliorer la gestion de l'exécution des opérations, avoir une meilleure visibilité des opérations, identifier et corriger les anomalies et les litiges, donner un accès permanent aux informations, réduire les coûts de gestion. En somme, il s'agissait d'offrir des services complémentaires à l'édition de logiciels, spécialité du groupe Influe créé en 1990 et présidé par Maël Barraud. Bruno Bourgeon était nommé directeur des services au sein de cette filiale dédiée à l'optimisation de la Supply Chain, tandis que Benoît Thiebaud figurait parmi les trois premiers salariés de la filiale d'Influe.

Benoît Thiebaud : « notre client Cadbury [en cours de rachat par Kraft Foods engendrant un groupe considérable incorporant aussi Lu] nous a accompagnés dans cette démarche : nous avons géré dès le début sa coordination de transport pour la distribution nationale ».

En 2008, suite au rachat d'Influe et d'Infolog par Generix, décision a été prise de regrouper les forces d'ILS chez IPS Europe, présidé par Jean-Marie Mascarenhas. Le rachat d'ILS par IPS Europe a été entériné le 31 mars 2008.

« Notre rôle est de faciliter la gestion des opérations », explique Benoît Thiebaud, « en l'occurrence, le contrôle des opérations de transport (le management du plan de transport, que l'on désigne également par "coordination de transport", l'audit et le paiement des factures de transport), la mutualisation des livraisons dans le cadre de la gestion mutualisée des approvisionnements (aujourd'hui, IPS Europe pilote 3 600 livraisons mutualisées organisées chaque année au travers de trois pools actifs, auxquels s'ajoutent un pool en projet et un autre pool en phase d'implémentation), la production automatique d'indicateurs, ainsi que la mise à disposition de logiciels personnalisés (notamment un logiciel d'expédition), et la connaissance pointue du marché qui nous permet de proposer des activités de benchmarking »



Le pool alimentaire Cadbury/Sara Lee

La collaboration entre Cadbury et Sara Lee a démarré en 2004. Leurs clients de la grande distribution les incitaient à suivre une démarche vertueuse connue sous le sigle des 3C, c'est-à-dire, réduction des Coûts, amélioration du Cash (besoin en fonds de roulement pour constituer les stocks), amélioration du Chiffre d'affaires. Cadbury et Sara Lee qui se considèrent comme de petits fournisseurs vis-à-vis de leurs grands clients de la grande distribution se sont lancés dans une démarche de mutualisation afin de répondre (au moins partiellement) et de satisfaire les objectifs que leur assignaient leurs clients. Ils ont commencé par mettre en oeuvre ce processus en s'appuyant sur EWR, l'outil de GPA, en établissant des règles de fonctionnement entre eux et le prestataire, et en fixant bilatéralement des règles du jeu (ou des objectifs) avec chacun des clients intervenant dans le démarrage du processus de mutualisation.

Pour sa part, l'entrepôt FM Logistic de Neuville-aux-Bois a ouvert ses portes en octobre 2006, avec quatre bâtiments couvrant une surface de 24 000 m². Mars a été le premier occupant du lieu en 2006 : il vient de le quitter pour rejoindre un site de Norbert Dentressangle au nord d'Orléans. La surface laissée vacante (24 000 m²) est bien entendu disponible pour accueillir un nouvel industriel susceptible de mutualiser sa distribution avec Cadbury et Sara Lee :

- « Sara Lee exerce deux activités principalement », indique Alain Courrouyan, directeur du Service Client de Sara Lee France : « une activité Food, essentiellement liée au café au travers de Sara Lee Coffee and Tea France (café), avec des marques telles que Maison du Café et Senseo. Et une activité Sara Lee Household & Body Care France (produits d'entretien, d'hygiène et de parfumerie) autour des marques Pyrel et Catch (insecticide), Ambi Pur (entretien), Kiwi (shoe care), Williams, Monsavon et Sanex (body care : les soins du corps). Mon rôle est de servir l'ensemble des clients, ceux de la grande distribution principalement ».

- Cadbury est une société fondée en… 1831 par John Cadbury. Il créait alors une petite fabrique de cacao et de chocolat. Cadbury France est aujourd'hui n° 1 sur le marché français de la confiserie : n° 1 du chewing-gum et du bubble-gum (Hollywood), n° 1 des bonbons en sachets (Carambar, Kréma, La Pie qui Chante, Malabar, Vichy), n° 2 des poudres chocolatées (Poulain Grand Arôme), n° 2 de la petite confiserie de poche (Cachou Lajaunie, La Vosgienne, Stimorol, Halls), n° 4 des tablettes de chocolat (Poulain, 1848).

Les deux sociétés Cadbury et Sara Lee ont une forte activité promotionnelle, ce qui facilite le remplissage des camions.

La plate-forme logistique de Neuville-aux-Bois a connu des extensions de cinq bâtiments en janvier 2008 notamment pour accueillir Cadbury dans un bâtiment de 27 000 m² (et 44 000 emplacements de palettes en racks), à température dirigée entre +15 et +22 °C, puis à partir de mai 2008, Sara Lee sur 9 000 m² (13 000 emplacements de palettes en racks), enfin de deux autres bâtiments en mai 2008. Aujourd'hui, ce site embranché fer offre une surface utile de 60 000 m² et dispose d'un foncier (80 000 m²) qui permettrait de nouveaux agrandissements.

« C'est un site de stockage, de préparation de commandes, et de copacking destiné au pooling alimentaire », précise Benoît Thiebaud : « il comporte une plate-forme centrale de mutualisation donnant directement accès aux quais de chargement, avec tout autour les zones de stockage des produits Cadbury et Sara Lee. Celles-ci sont approvisionnées par les usines : les flux correspondants parviennent par l'arrière de l'entrepôt ». Cette architecture autorise la convergence des flux vers cette plate-forme de façon à ce qu'elle puisse réaliser correctement la mutualisation… Alors que dans un entrepôt classique, chaque cellule de stockage dispose de sa propre zone d'expédition.
Ce pool sert aujourd'hui 460 000 palettes par an à 40 points de livraison : les entrepôts de 7 enseignes de la grande distribution. Chacun de ces entrepôts est livré de 2 à 4 fois par semaine.
Pour Alain Courrouyan (Sara Lee), « la solution mise en place répond exactement aux besoins des clients, notamment en ce qui concerne la réduction des coûts logistiques. L'augmentation de la fréquence des livraisons est source de gains financiers pour le distributeur dont les stocks sont réduits. En outre le taux de service est amélioré ».

Et du côté des industriels ? « L'optimisation des camions a été obtenue, tout comme la réduction des coûts de transport. On enregistre également des gains en termes de préparation de commandes que l'on livre par palettes hétérogènes ou par couches homogènes. En outre, les organisations ont été optimisées ». De son côté, Philippe Godefroy, directeur du Service Client chez Cadbury, indique que les gains enregistrés par Carrefour (branche Supermarchés) sont significatifs :
- Les stocks ont été réduits de 38 % pour l'un des industriels et de 15 % pour l'autre,
- Le taux de service mesuré sur un an a progressé de 0,6 point,
- Le nombre de livraisons a été baissé de 36 %,
- 93 t de CO2 ont été supprimées en une année.

Avantages
Inconvénients
Global Baisse des coûts de transport : optimisation des camions complets, élimination des reliquats Processus complexe à mettre en oeuvre
Baisse des émissions de CO2 Augmentation des contraintes
Standardisation des processus et des organisations (possibilité de repérer et de traiter les anomalies dans l'exploitation au quotidien).
Prévisions et réactivité améliorées : la mutualisation permet de lisser les pics
Meilleur service client
Distributeurs Augmentation de la fréquence de livraison Augmentation du poids des industriels, d'autant plus qu'ils sont nombreux
Augmentation du taux de service
Diminution des stocks
Industriels Avantage concurrentiel du fait de la mutualisation des coûts logistiques, meilleure gestion de la mise sur le marché des nouveaux produits, des produits saisonniers, des promotions. Engagement à long terme (sur 2 à 4 années) au moins avec un ou plusieurs partenaires.
Augmentation des coûts de préparation (couche/colis, vs palette)


Avantages et inconvénients de la GMA

Benoît Thiebaud insiste de son côté sur le fait qu'un projet de GMA est stratégiquement important et impliquant pour les entreprises : il faut nécessairement que, dès le démarrage du projet, les directions générales, commerciales, financières soient intégrées de façon à le valider.

Important également : le principe de confiance réciproque, malgré la concurrence possible entre industriels. Dès les premières réunions d'échanges et d'information, il est extrêmement important tant pour les directions logistiques que pour les équipes opérationnelles, que chacun ait confiance envers les autres participants au pool. Il est essentiel également d'être assuré que l'outil informatique de GMA est étanche et ne permet pas de voir les données des partenaires d'un même pool. De plus, le prestataire logistique pilote du pool ne communique aucune information confidentielle aux industriels, hormis les données communes.

Par la suite, chaque industriel confronte ses résultats aux seules attentes de son client, sans avoir de relations avec les autres industriels (s'ils sont concurrents) autres que les considérations logistiques et celles de la distribution.

Il est d'autres prérequis :
- Nécessité d'avoir un entreposage commun sous le même toit (ou proche, moyennant la mise en oeuvre d'un processus multipick, voire la mise en service d'une navette),
- Disponibilité d'entrepôts de livraison (plates-formes du client) communs,
- Compatibilité des marchandises,
- Volumétrie le plus possible équilibrée entre partenaires,
- Définition d'un plan de transport commun.

Trois autres pools en service

Les activités d'IPS Europe se sont développées dans le domaine de la GPA mutualisée au travers de trois autres pools qui sont venus compléter le pool historique Cadbury/Sara Lee :


> Le pool "produits d'entretien" HeCoRe réunit trois entreprises concurrentes : Henkel, Colgate, et Reckitt Benckiser. Ce pool était à l'origine davantage orienté GPA concertée : à chaque industriel, sa GPA, et ce, à partir d'une préallocation de place dans les camions. Au travers d'une concertation, chaque jour, des places dans le camion pouvaient s'échanger entre industriels. En 2008, le pool s'est orienté vers la GPA mutualisée. Il est revenu à Kuehne + Nagel d'en assurer la mise en place et l'organisation physique dans la plate-forme de Savigny-le-Temple, en passant un partenariat avec IPS Europe, le tiers de confiance, pour en assurer la gestion, avec l'aide de la solution informatique développée par Generix (logiciel EWR MP). « Nous sommes tombés d'accord en 2008 pour commencer à opérer la GPA mutualisée d'HeCoRe dès le début 2009 », développe Benoît Thiebaud. On peut lire dans l'étude du PIPAME (Pôle Interministériel de Prospective et d'Anticipation des Mutations Économiques) sur la logistique mutualisée publiée en octobre 2009, que :
- Ce sont 800 000 palettes par an qui sont livrées au client Carrefour via la mutualisation des moyens,
- Le taux de remplissage des camions est passé de 75 % à près de 100 %,
- Le nombre de véhicules et de kilomètres parcourus a baissé de 20 %,
- Ce sont 3 150 t de CO2 qui sont supprimées, et 1,2 million de litres de gazole qui sont économisés chaque année,
- Le taux de service a progressé d'un demi-point.

> Un pool alimentaire sec dont le pilote est lancé depuis début mars 2010 avec deux industriels intervenant avec le logiciel d'OCS de CTS. Leurs marchandises se trouvent sur le même entrepôt de mutualisation qui livre quatre entrepôts Carrefour.

> Le pool Mercury "DPH et agroalimentaire" (Kimberley-Clark et Kellogg's) en cours de déploiement avec le logiciel d'OCS : ce sont 2 industriels qui sont hébergés chez 2 prestataires différents séparés par quelques centaines de mètres, et 13 entrepôts Carrefour.

> Au-delà de ce volet spécifique à la mutualisation, un industriel du secteur de l'hygiène a confié au début 2010 sa GPA à IPS Europe en attendant de trouver d'ici quelques mois un partenaire, en préambule probablement de la création d'un futur pool de mutualisation. Et dans le cadre de cette GPA, IPS Europe organise des livraisons multidrop pour différentes plates-formes de la même enseigne. On pourrait imaginer demain des livraisons de ce genre à des enseignes différentes dont les plates-formes se trouveraient sur des zones quelque peu excentrées. Mais ce n'est guère le cas pour le moment.

> Enfin, IPS Europe a lancé avec le groupe Sofrilog (un réseau de 42 sites Sofrica et Sofrino implantés dans les zones de production et de consommation) l'idée d'une organisation qui pourrait appliquer la GMA sur le domaine des produits surgelés avec les clients de la grande distribution. À cet effet, une joint-venture a été créée sous le nom de Cold Stream avec l'idée de pouvoir appliquer le processus de GPA mutualisée sur les produits surgelés : le projet est au stade de l'étude. Et Benoît Thiebaud d'indiquer : « il faudrait trouver des industriels disposant de la masse critique pour pratiquer la GPA et livrer au minimum une fois par semaine les entrepôts de la grande distribution, à partir de plates-formes communes ou situées à proximité l'un de l'autre. Dans ce contexte, nous pourrions également être partenaires de la mutualisation ».

L'autre objectif d'IPS Europe est d'aider ses partenaires actuels dans leur recherche de nouveaux partenaires pour viser le pool idéal du million de palettes, ou pour le moins en approcher.



Les bénéfices de la GMA

Il est difficile de chiffrer les bénéfices de la GMA car ils dépendent de la situation de départ de chacun des industriels concernés. D'une façon générale, la mise en oeuvre d'un processus de GMA permet :
1. Une réduction des stocks,
2. Une amélioration du taux de services,
3. Une réduction des coûts de transport, du fait de l'optimisation des camions et de la facilité de livrer les reliquats (cas des produits en rupture) dans les prochains départs des camions mutualisés.
4. Une réduction sensible des émissions de gaz à effet de serre.

Dans le cas de la mutualisation des marchandises de Cadbury et Sara Lee, après une année d'exploitation, sur la douzaine d'entrepôts livrés, on a constaté une réduction de stock de 19 % et une amélioration de la qualité de service (approvisionnement des magasins par les entrepôts de distribution) de 0,56 point du fait de l'augmentation de la fréquence de livraison.

Pour Alain Courrouyan, « la pression des distributeurs, associée à la mise en place de la LME, conduisent les distributeurs à inciter les fournisseurs à s'inscrire dans un Centre de Consolidation (CCC) et de Collaboration ou à adopter une solution de cross-dock, c'est-à-dire à supprimer les stocks dans les entrepôts du distributeur. Nous en sommes à une étape qui voit la réduction des stocks chez les clients grâce à la GMA, un processus efficace qui donne des résultats intéressants. C'est aujourd'hui notre réponse aux demandes de CCC ou de cross-dock adapté aux produits frais… mais le cross-dock peut avoir des conséquences quant à la disponibilité en linéaires : lorsque le magasin commande à une fréquence moins régulière, et comme d'autre part la commande ne fait que transiter par un entrepôt où il n'y a plus de stock, il s'ensuit que le processus de réapprovisionnement par l'industriel du magasin est plus long, ce qui induit un risque de rupture en linéaires plus important ». Il est clair que les distributeurs ne vont pas annuler du jour au lendemain ce qu'ils ont gagné avec les processus de GMA au terme de plusieurs années de mise en oeuvre… Des processus qui apparaissent aujourd'hui intéressants à des prospects, alors qu'ils n'étaient pas favorables autrefois à la GMA. Les mentalités sont en effet en train d'évoluer, mais force est de constater que le nombre de pools reste encore faible. « La mutualisation est un concept qui va se développer », estime de son côté Philippe Godefroy : « de nombreux projets sont dans les cartons, et c'est là la bonne nouvelle ».

Jean-Claude Festinger
www.aslog.org

GPA et VMI
Dans le schéma classique de la GPA, l'industriel (ou son organisateur dans le cas d'une mutualisation de type GMA des palettes de produits de plusieurs partenaires industriels) communique une proposition de commande au distributeur qui est libre de l'accepter ou non, voire de la modifier avant de la confirmer. Dans la VMI (Vendor Managed Inventory) pratiquée par les Anglo-Saxons, la proposition de commande équivaut à une commande que l'industriel envoie au distributeur, sans autre forme de discussion. Des changements de mentalité sont observés dans les enseignes de la grande distribution où il est question aujourd'hui de la mise en place dès 2010, de pilotes de la VMI en France.


Ressources complémentaires :


Caroline SELLIER-SULFOUR, Directeur Développement GPA mutualisée de FM Logistic
 

‘‘FM Logistic a développé une compétence de coordinateur basé sur la gestion mutualisée des approvisionnements des distributeurs''
Parole d'Expert
29 Août 2013

Caroline SELLIER-SULFOUR, Directeur Développement GPA mutualisée de FM Logistic, explique le concept et les objectifs du pooling à travers le cas concret de SPHINX, pool agro-alimentaire de Longueil-Sainte-Marie.




 


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