Les Dossiers Thématiques > E-Commerce / Omnicanal > Omnicanal : faire de sa supply chain un avantage concurrentiel

>

Interview de Rémy MALCHIRAND, Directeur général France de Manhattan Associates



Omnicanal : faire de sa supply chain un avantage concurrentiel

INTERVIEW

‘‘ La priorité est de tenir le service promis au client ’’ R.MALCHIRAND, MANHATTAN ASSOCIATES


Rémy MALCHIRAND, Directeur général France de Manhattan AssociatesInterview de Rémy MALCHIRAND, Directeur général France de Manhattan Associates.
Réalisée le 04/06/2018 par Frédéric LEGRAS, Directeur du Portail FAQ Logistique dans le cadre du dossier thématique « Omnicanal : faire de sa supply chain un avantage concurrentiel ».


Quelles sont les nouvelles attentes des consommateurs ?

Les niveaux d’exigence des clients finaux et leurs modes de consommation ont fortement évolué ces dernières années.

  Autres contributions

Philippe MARQUES et Bruno LACOSTE | A-SIS
‘‘ La mise en place d’une supply chain omnicanale performante, une question de survie ’’

Gilbert GARCIA | KLS
‘‘ Le maillon le plus faible dimensionne le niveau de performance global ’’

Sébastien SLISKI | ZETES
‘‘ La supply chain est désormais en contact direct avec le consommateur ’’

Cristina GARCIA | SPRING GDS
‘‘ La logistique inverse transfontalière est la prochaine opportunité pour les e-commerçants ’’

Ils souhaitent bénéficier d’une expérience enrichie et de services diversifiés. En particulier dans leur contact avec une enseigne, ils veulent avoir le choix du canal de distribution :

  • Commander en ligne et recevoir les articles aussi bien à leur domicile que dans un point relais ou dans un magasin.
  • Quand ils se déplacent en boutique, disposer d’un haut niveau de service avec la possibilité de se faire expédier la marchandise si le produit n’est pas disponible.
  • Etc.

La tendance est toutefois un peu moins marquée en France qu’en Angleterre ou aux États-Unis. Dans ces pays, le secteur du retail a véritablement été chamboulé avec de nombreuses fermetures de magasins et même d'enseignes.

Dans le même temps, certains pure players ont pris une place prépondérante.

Nous assistons ainsi à un véritable phénomène de reconfiguration du retail.


Quel est l’intérêt pour les pure players d’investir dans des réseaux de magasins ?

Il est finalement assez logique pour les pure players d’investir la distribution physique.

En effet, face à des niveaux de services toujours plus élevés, des délais de livraison toujours plus courts et des gammes toujours plus étendues, la solution naturelle consiste à se rapprocher géographiquement du consommateur.

À ce titre, aller vers des réseaux de magasins disposant d’un maillage du territoire performant permet de fournir des services complémentaires à la seule expédition à domicile.

On parle d’ailleurs d'omnicanal et non plus de e-commerce ou de canaux pilotés les uns par rapport aux autres.

Amazon a ainsi racheté une chaine de distribution alimentaire aux États-Unis. En France, Cdiscount se développe sur le territoire national en s’appuyant sur son lien historique avec Casino et les opportunités de points relais qui en découlent.

Ces enseignes ne se considèrent plus uniquement comme des pure players, mais sont désormais véritablement en mesure de fournir différents niveaux de service et d’optimiser ainsi leurs relations avec leurs clients.

Tout cela est particulièrement adapté aux modes de consommation de sociétés urbaines.

Pour l’enseigne, il s’agit de « sauver sa vente » et de fournir à ses clients de nouveaux services qui sont autant d’éléments de fidélisation. Dans un contexte concurrentiel accru, dans lequel il n'a jamais été aussi simple de passer d'une enseigne à une autre, ces enjeux sont majeurs.




Avec le développement de l’omnicanal, comment ont évolué les missions de l'entrepôt ?

Dans l'entrepôt, la conception même des flux a été remise à plat.

Traditionnellement, il s'agissait de traiter des commandes essentiellement destinées aux magasins.

Centraliser l'ensemble de ces commandes et optimiser l’exécution de la préparation permettait d’atteindre des niveaux de productivité satisfaisants. Plus il était possible de les massifier, meilleure était la performance économique. L’objectif premier de l’entrepôt était d’ailleurs de réduire au maximum le coût de revient du traitement de ces commandes.

Cela était possible parce que les contraintes de délais étaient moins fortes qu’elles ne le sont aujourd’hui.

Désormais, il s’agit de servir non plus uniquement des magasins, mais également le client final. L’entrepôt doit donc combiner des flux de masse et des flux de détail.

Lorsqu’une enseigne annonce une livraison en 24 ou 48 heures, les enjeux de respect de la promesse deviennent essentiels et impactent notamment les cut off.

Pour honorer ces engagements commerciaux, il va s’agir d’utiliser au maximum toutes les capacités humaines ou machines mises à sa disposition.


Concrètement, quels sont les impacts ?

Les grandes mécanisations peuvent ne plus être tout à fait adaptées. Les entreprises ont tout intérêt à privilégier des configurations agiles. À ce titre, le développement de la robotique est particulièrement intéressant.

Tout cela amène véritablement à redéfinir le mode de fonctionnement de l’entrepôt et du WMS.

Un WMS est traditionnellement pensé autour d'un grand processus, que nous appelons chez Manhattan la vague.

Cette vague fait le lien entre les commandes et les stocks et l’optimisation se fait en massifiant au maximum les lignes afin de limiter les déplacements des opérateurs.

Ce modèle est en train d’être totalement repensé chez Manhattan. On parle désormais de WMS sans vague, ou encore d’Order Streaming, pour intégrer uniquement les problématiques de capacité et de priorisation des commandes.


Cela est-il dû à une plus grande diversité de commandes et à la diminution de dénominateurs communs entre elles ?

Pas vraiment. C’est plutôt le fait que pour traiter des commandes qui tombent au fil de l'eau et auxquelles est associée une promesse client très forte, il n’est plus possible d’attendre le lancement d'une vague qui pénaliserait de précieuses heures le délai de mise à disposition des produits.

Le changement de paradigme est notable. Il y a 15 ans de cela, certains de nos clients imaginaient pouvoir lancer la préparation de l’ensemble des commandes de la journée en une seule et unique vague.

Aujourd'hui, ces mêmes clients nous demandent de les aider à optimiser le traitement de commandes qui arrivent au fil de l’eau et qu’il convient de préparer en fonction des niveaux de priorité en saturant l’utilisation des moyens de production.


Comment le transport est-il affecté par cette montée de l’omnicanal ?

Le transport est bien entendu impacté. Notamment au niveau de la livraison du dernier kilomètre.

Prenons le cas de la Grande Distribution qui était jusqu’à récemment très orientée autour de grands magasins. Ceux-ci sont aujourd'hui en perte de vitesse.

La distribution alimentaire est en particulier de plus en plus urbaine. Le format des magasins doit dès lors être repensé. Tout cela impacte bien entendu fortement le transport et les logiques appliquées depuis des années.

Mais au-delà de l’entrepôt et du transport, c'est en fait l'ensemble de la supply chain qui est concernée par ces changements, point de vente compris.

Pour satisfaire les clients, il est devenu indispensable de s’affranchir d’une logique de silos. L’enseigne doit pouvoir décider pour une commande donnée, si celle-ci doit être servie depuis un entrepôt, un magasin, un partenaire, etc.

Chez Manhattan Associates, c’est à travers l’utilisation de notre outil d’Order Management que nous traitons ces sujets. L’objectif in fine étant de « sauver les ventes ».


Que proposez-vous aux entreprises confrontées à ces nouveaux enjeux de l’omnicanal ?

Nous avons cette particularité chez Manhattan Associates d'être à la fois éditeurs et intégrateurs de nos solutions. Nos équipes ont une expérience assez inégalée en termes de mise en place de solutions omnicanales.

Nous proposons en particulier une plateforme omnicanale en mode SaaS permettant de déployer au fur et à mesure les services dont l’enseigne a besoin.

Il s'agit de partir du parcours client et de la diversité des services que le distributeur souhaite leur offrir, diversité qui va, in fine, contribuer à la fidélisation des clients.

Pour certaines entreprises, l'enjeu sera d’être capable de livrer les commandes Internet depuis le magasin afin d’écouler des stocks dormants. Pour d'autres, ce sera de réaliser des étiquettes de retrait de la commande en boutique de manière à redynamiser l’activité de leurs points de vente, etc.

Ensuite, une fois le cœur du processus mis en place, il sera très simple et rapide de déployer de nouveaux services omnicanaux.

Avec le SaaS, on ne parle plus de version. La société paye une redevance annuelle et la solution est mise à jour tous les trimestres environ avec la mise à disposition de nouvelles fonctionnalités.

Dans le même temps, nous permettons un très fort niveau de personnalisation de nos solutions. En effet, nous sommes bien conscients que dès qu’on touche au commerce, chaque distributeur dispose en quelque sorte de sa « formule secrète ». Il est donc important de pouvoir leur fournir le spécifique nécessaire même si cette part est minime par rapport à la couverture fonctionnelle de la solution.


Vous mettez également à disposition des points de vente des outils de clienteling…

En effet. À partir du moment où le client est identifié, il s’agit de mettre à disposition des vendeurs en temps réel l'ensemble des informations de type transactions et interactions que celui-ci a pu avoir avec l’enseigne (historique des commandes, listes de souhait, etc.). L’objectif est ainsi de véritablement accompagner l'acheteur dans son parcours magasin.

Ces outils sont mobiles. Ils permettent aussi bien de gérer le cash & carry que d’exécuter une transaction en faisant expédier le produit non disponible sur le lieu de vente depuis l’entrepôt ou un autre magasin de l’enseigne. L’intérêt est évident dans un contexte dans lequel les enseignes souhaitent conserver un maillage fort du territoire pour rester proches des clients, mais également réduire la taille de leurs magasins pour limiter leurs coûts immobiliers. Dans ces points de vente plus petits, il n’est pas possible physiquement d’accueillir l’ensemble de la gamme. Disposer d’outils numériques de ce type prend alors tout son sens.

Bien entendu, pour que tout cela fonctionne, il est nécessaire d’avoir une visibilité étendue sur l'ensemble des stocks. Celle-ci est permise grâce à la connexion à l’OMS.


Dites-nous-en plus sur l’OMS. Quel est son rôle ?

L’OMS chapeaute l'ensemble des stocks de l’enseigne que ceux-ci soient situés dans un entrepôt ou un magasin.

L’OMS est le véritable cerveau de la gestion omnicanale. Il permet de définir depuis quel stock servir une commande. Pour cela, il fait le lien entre les différents canaux de distribution (sites mobiles, sites web, magasins, etc.) et les éléments de supply chain exécution (entrepôts, magasins, partenaires, etc.).

Selon des bases métier définies commercialement par le client, l'OMS établit les solutions qui permettront de respecter les objectifs tout en optimisant la compétitivité de l'entreprise.


Combien de temps faut-il compter pour mettre en place vos solutions ?

Bien entendu le délai d’implémentation dépend du périmètre fonctionnel. Néanmoins, il ne faut pas imaginer qu’il s’agit de solutions qui prendront énormément de temps à être déployées.

Chez certains clients chez lesquels nous allons à un objectif très précis, la mise en place est très rapide. Par exemple pour S.Oliver (enseigne dans la mode pour l'homme en Allemagne), dont la priorité était de faire du ship from store dans un premier temps, le déploiement de l’OMS s’est fait en 5 mois. L’enseigne a ensuite déployé tous les autres services omnicanaux que nous proposons très rapidement.

L’intérêt est de pouvoir positionner une première brique en quelques mois, de commencer à répondre à une première priorité puis de pouvoir déployer très facilement d’autres fonctions au fur et à mesure.  

C’est la même chose pour des déploiements internationaux. Une fois la solution mise en place sur un premier périmètre, l’application à d’autres zones géographiques est faisable en quelques semaines.


Bio Express :

Diplômé de Sciences Po Aix-en-Provence, et de l'École de Management de Lyon, Rémy Malchirand a débuté sa carrière chez Accenture en 1996 comme Responsable de projet et consultant Oracle dans le secteur du retail. Collaborateur de Manhattan Associates depuis 2002, qu’il a intégré au titre de Directeur consulting France, Rémy Malchirand y officiait depuis 2013 comme Directeur des opérations en charge des ventes et des services de consulting. Il a investi ses nouvelles fonctions de Directeur général France en janvier 2014.

Site Internet de Manhattan Associates : http://www.manh.com/fr-fr


Contactez notre équipe