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‘‘ Privilégier le paramétrage aux développements spécifiques ’’
Laurent GOURDON


Laurent GOURDON, Directeur Général de SSI SCHÄFER France

L. GOURDON, Directeur Général de SSI SCHÄFER France


Interview réalisée le lundi 20 juin 2022 par Frédéric LEGRAS, Directeur du Portail FAQ Logistique dans le cadre du dossier thématique « WMS/TMS : Comment tirer le meilleur de votre future solution ? »


La rédaction d’un cahier des charges détaillé est-elle indispensable pour réussir son projet WMS ?

Je considère qu’une telle démarche n’est pas pertinente.

Ces cahiers des charges ont en effet plusieurs défauts majeurs qui aboutissent quasi systématiquement à des surcoûts :

  • Trop rigides, ils ne définissent les besoins qu’à un instant T. L’entreprise attend des éditeurs qu’ils respectent les spécifications à la virgule près alors que le temps d’étude est limité. Or, une fois le projet lancé, les équipes s’aperçoivent généralement que les besoins réels ont finalement évolué. Il est ainsi fréquent que les facturations additionnelles montent jusqu’à 25 ou 30% de la proposition initialement retenue.
  • Quand la rédaction du document est confiée à un cabinet de conseil, celui-ci applique une démarche très stricte avec des prérequis fonctionnels et systèmes laissant à l’éditeur peu de latitude pour adresser les besoins du client par paramétrage. Enfin, la prestation du cabinet peut atteindre un montant quasiment équivalent à celui des solutions étudiées.

Nous préconisons une approche différente. Nous demandons au prospect de nous exposer sa problématique logistique et non IT. Nous nous efforçons alors de comprendre ses process actuels ainsi que les perspectives d’évolution de son activité et de ses besoins.

Cela nous permet de construire un chiffrage forfaitaire prenant en compte le nombre de jours nécessaires pour paramétrer notre solution de manière à répondre aux attentes identifiées. C’est d’ailleurs un point différenciant : nous proposons un paramétrage dynamique avec des règles évolutives de manière à ce que nous puissions, à partir du même outil, déployer tout type de projets : que l'entrepôt à équiper emploie 10 ou 500 préparateurs, que les opérations soient manuelles ou en full automatisé, etc.

Nous n’avons donc pas besoin de procéder à des développements spécifiques, ce qui selon moi permet de respecter une des règles fondamentales pour tenir ses objectifs de coûts et de délais, à savoir privilégier le paramétrage.




Comment justement sont effectués les choix de paramétrage dans votre WMS ?

À partir des besoins métiers recueillis, nous menons une analyse fonctionnelle détaillée qui consiste à décrire les process que nous proposons d’associer à chaque flux.

Nous utilisons pour cela une matrice des flux qui formalise les règles logistiques souhaitées (gestion de lots, traçabilité au numéro de série, traçabilité à la palette, SSCC…). Celle-ci remplace à mon sens avantageusement le cahier des charges. 

La richesse de notre solution permet de coller aux spécificités des clients puisque nous sommes en mesure de proposer entre 10 et 20 options de paramétrage pour chacun des grands flux de l’entrepôt.

Prenons la préparation de commande, notre outil va pouvoir être paramétré pour gérer des préparations à l’article, à l’emplacement, en mono ou multicommandes, dans des chariots, dans des rafales pilotées par transstockeurs, dans des vagues monos, multi ou mixtes, avec des lancements en manuel, en automatique, en semi-automatique, etc.

Lorsque l’analyse fonctionnelle est validée, nous en déduisons des jeux de paramétrage et les interfaces avec l’ERP. Nous passons ensuite à la phase de recette : d’abord réalisée par nos équipes puis par celles du client. Une fois la recette conforme aux attentes, le Go pour le démarrage est donné. 

Bien entendu, tout au long du projet des comités de pilotage permettent de valider chacune des étapes.

L’intérêt de cette méthode est d’éviter les incompréhensions, dans la mesure où nous pouvons vraiment aller au fonds des choses.


Qui prend la charge du paramétrage et des tests ?

Au lancement du projet, nous étudions le niveau de compétences attendu par le client.

Nous rencontrons alors généralement trois profils de sociétés :

  • Celles qui ne disposent des équipes suffisantes ni en logistique ni en IT. Nous prenons dans ce cas en charge le paramétrage, les tests sont réalisés par nos techniciens, etc.
  • Celles qui ont les équipes IT, mais pas logistique. Les tests sont alors à la charge de l’entreprise, tandis que nous nous occupons du paramétrage.

Celles qui veulent avoir la main sur l’ensemble. Nos équipes respectives collaborent dans la réalisation de l’analyse fonctionnelle, du paramétrage et des tests.


Comment s'assurer que l'utilisation de la solution ne dérive pas ?

Avec un système hautement paramétrable comme le nôtre, le risque est de considérer que nous pouvons tout faire tout de suite. Cela ne tient cependant pas compte des besoins en termes de conduite du changement. Il est donc à mon sens préférable d’y aller par étape.

Dans un souci d’appropriation de la solution, nous avons tendance à privilégier une montée en puissance à travers trois phases :

  • Nous commençons par mettre en place le WMS en limitant les impacts sur le travail des équipes avec pour objectif que celles-ci n’éprouvent pas de difficultés à prendre en main le système.
  • Vient ensuite la phase de stabilisation qui dure généralement entre 1 et 3 mois. Cela permet de sécuriser l’utilisation de la solution.
  • Une fois les équipes familiarisées avec la solution, nous passons à une phase d'optimisation, au cours de laquelle nous jouons sur les paramètres pour faire évoluer et améliorer le système. Cette phase peut durer entre 3 et 8 mois. Nous mettons à disposition de notre client un expert logistique qui identifie les opportunités d’optimisation. Par exemple la mise en place de vagues avec du meuble de tri, si le client a beaucoup de commandes de type e-commerce à honorer. Dans la solution, il suffit de faire évoluer quelques paramètres sans toucher aux interfaces ERP. Toujours dans cet objectif de faciliter la conduite du changement, nous proposons de commencer sur une petite partie de l'activité puis de monter en puissance sans impacter le business.

Ensuite, une fois la solution démarrée et son utilisation optimisée, nous pouvons réaliser un audit annuel pour regarder comment fonctionne le client. Nous analysons toutes ses données et lui proposons des améliorations logistiques (mise en place de bons de livraison informatisés, réallocation des emplacements, etc.).


Que préconisez-vous en termes de suivi d’indicateurs ?

Notre WMS est en mesure de tracer la totalité des transactions de l’entrepôt, du quai d’arrivée au quai de départ : arrivages, dépotages (pré-réceptions), mises en stock, préparations, emballages, regroupements, chargements sur les quais, mises en tournées, etc.

Nos indicateurs permettent de descendre à l’opérateur et de visualiser les charges prévisionnelles.

Néanmoins, je pense que pour suivre les bénéfices de la mise en place de la solution, il convient de rester sur des indicateurs macro de type : nombre d'opérateurs, nombre de commandes et de lignes en entrée et en sortie, etc.

Cela permet aux dirigeants de disposer d’une bonne visibilité sur la performance logistique sans avoir à descendre dans un niveau de détail au process qui ne les concerne pas.


Vous avez la particularité de proposer à la fois un WMS et un WCS…

En effet, la possibilité d'intégrer WMS et WCS est un autre point différenciant sur le marché.

C'est quelque chose de très important dans la mesure où cela nous permet de gérer de la charge de temps dans les différents postes de travail de l’entrepôt (emballage, préparation, etc.). Sans une telle intégration, un WMS n’est pas réellement en mesure d’optimiser un entrepôt mécanisé.

Prenons un système de préparation de commandes à gare. Il ne suffit pas d’emmener des bacs dans les gares disposant de place. Il convient au contraire de prendre en compte le nombre de lignes présentes dans le carton et le temps nécessaire à un opérateur pour remplir celui-ci afin de pouvoir répartir au mieux les charges et de dimensionner efficacement les équipes.


Bio Express

Laurent GOURDON est Directeur Général de GRN Logistic, société qu’il a fondée en 2005.

Depuis le rachat de la société par SSI Schäfer, il est également Directeur Général de la filiale française du groupe SSI.

Il a auparavant travaillé dans le développement de solutions de régulation de moteurs pour l'aéronautique puis occupé le poste de Directeur Logistique Europe chez Kardex.

Site Internet de GRN Logistic : https://www.grnlogistic.fr/
Site Internet de SSI Schäfer : https://www.ssi-schaefer.com/fr-fr


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