Qu’est-ce
que la méthode ABC?
La
comptabilité par activité est plus spécifiquement
une technique comptable qui permet à une
organisation de déterminer les coûts associés
à chacun de ses produits et services sans
égard à la structure organisationnelle.
Cette technique favorise une amélioration
des procédés d’affaires et une compréhension
en profondeur du coût, du temps d’exécution,
de déplacement et de la valeur
ajoutée associée à chacune des activités
exécutées par les employés.
But
de la méthode ABC
Le
but de la méthode ABC est de maximiser la
performance (profit, service, etc.) de l’entreprise
par une implantation stratégique basées
sur l’accroissement de profits (doit passer
par la réduction des coûts). En étant conscient
des coûts engendrés par chaque commande
(préparation, livraison, temps de service,
déplacement, etc.), le personnel dirigeant
est en mesure de déterminer l’apport de
chaque client/commande dans le calcul des
profits nets. Par exemple, en appliquant
la loi de Pareto, on note que seulement
20 % des clients représentent 80 % des profits.
Or un autre 60 % des clients génèrent le
dernier 20 % des profits. Le 20 % de clients
restant ne fait donc qu’encourir des coûts
inutiles. La technique ABC permet alors
à l’entrepreneur d’identifier chacun de
ces clients superflus. Cette méthode rejoint
également un autre besoin croissant, soit
la quête de productivité. Cette quête se
résume par la nécessité de faire plus avec
moins, donc d’éliminer le gaspillage et
les activités sans valeur ajoutée. Par exemple,
implanter un « minimum drop size » par livraison
permettrait d’augmenter le chargement par
camion tout en réduisant le nombre de visites,
donc les coûts de déplacement. Justement,
l’utilisation de la comptabilité par activité
permet de trouver des solutions à ces problématique
auxquelles font face différentes industries.
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La
technique ABC peut se résumer en cinq étapes
faciles :
1-
Analyse des activités
L’analyse
des activités sert à déterminer les différents
centres de coûts de l’entreprise (administration,
livraison, entrepôt fixe, entrepôt variable,
etc.). Il est nécessaire d’en estimer environ
une dizaine et de les scinder à leur tour
en différentes activités ayant des orientations
ou des fonctions similaires. Néanmoins,
dans la mesure du possible, il est préférable
d’utiliser des centres déjà définis (ou
en partie) à l’intérieur des budgets de
la compagnie. L’information sur les activités
est quant à elle complètes lorsqu’une unité
de mesure commune est trouvée (ex : pied
carré pour l’entrepôt, unité en caisse pour
la livraison, etc.). Grâce à cette analyse,
il sera par la suite possible d’évaluer
si une activité crée ou non de la valeur
ajoutée. De ce fait, cette étape a d’autant
plus d’importance puisqu’un des buts de
la réingénierie des processus est la réduction
ou l’élimination d’activités qui n’en suscite
aucune. Plus précisément, cela représente
la capacité de juger si la production d’une
activité est directement reliée ou non aux
besoins ou au service du client
2-
Saisie des coûts
Cette
étape se limite à la saisie des coûts reliés
aux activités ciblées à l’étape précédente.
Ils peuvent prendre la forme de salaire,
de machinerie, de frais de transport, d’équipements,
de location, d’entreposage, d’horaires,
d’inspections, de niveaux de service, etc.
Ceux-ci serviront alors de guide pour la
suite de l’analyse. Il faut toutefois s’assurer
qu’il sera possible de répartir vers chaque
activité les coûts qui leur sont imputables.
Par exemple, les coûts doivent être définis
de façon à pouvoir évaluer individuellement
chaque type de routes (routes longues distances,
routes courtes distances, routes un homme,
routes deux hommes, etc.).
3-
Association coûts/activités
Chaque
coût est par la suite assigné à son centre
respectif. De cette répartition, à l’aide
d’une formule simple, il est possible de
déterminer le montant imputable à chaque
activité. De ce fait, lorsque plusieurs
activités se retrouvent rattachés au même
centre de coûts, il suffit de calculer le
temps nécessaire pour effectuer chacune
d’elle en pourcentage. Il ne reste plus
qu’à y associer le montant du total (d’autres
méthodes sont également possibles). Cette
étape permet de déterminer l’origine des
coûts. Ainsi, si l’on désire connaître les
coûts reliés au temps de service, on évalue
le temps requis à la manutention, le transport,
l’attente, l’administration, etc.
4-
Établissement d’une mesure unitaire
L’établissement
d’une mesure unitaire de base permet de
fixer le coût unitaire actuel de l’activité.
En utilisant une mesure comme le coût à
la caisse ou kilomètre, il est alors possible
de répartir le coût total de l’activité
par client et d’associer à chacun d’eux
l’intégralité des coûts afférents. Cette
étape facilite donc la compréhension du
comportement des coûts.
5-
Analyse des coûts
Il
est maintenant possible d’identifier les
activités ou un pourcentage d’activité à
la source de la majorité des coûts. Il est
même possible de connaître l’identité des
clients les moins profitables. Les activités
n’intégrants aucune valeur ajoutée sont
en conséquence mise en évidence, facilitant
ainsi la prise de décision les concernant.
De plus, non seulement est-il maintenant
envisageable d’éliminer les activités ne
créant aucune valeur ajoutée, mais cela
est fait tout en améliorant le service offert
à la clientèle. L’entreprise peut, dès lors,
jauger la rentabilité de ses territoires,
de ses entrepôts, de sa flotte de camions
ou même de ses clients.
Conclusion
Il
est facile de se rendre compte que l’Activity
Based Costing est une méthode qui permet
d’identifier des opportunités dans l’amélioration
de l’efficacité et de l’efficience des processus
d’affaire. Le secteur du transport n’étant
pas à l’abri de la compétition du marché,
chaque entreprise se doit de trouver une
façon de conserver un avantage concurrentiel
et ABC en est une. De plus, la comptabilité
par activité permet non seulement à l’utilisateur
de déterminer la valeur et le besoin de
chaque activité de l’entreprise, mais également
de se débarrasser du surplus inutile. Finalement,
malgré que cette méthode ne soit pas un
logiciel en lui-même, il est important de
savoir qu’il est possible de développer
des technologies de l’information capable
de supporter sa méthodologie.
Olivier
Vaillancourt, BAA.
Conseiller, Groupe GCL
www.gclgroup.com
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