Publications > Logiguide CGL > La théorie des contraintes (Volume 6 / Numéro 4)



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Article extrait des Logiguides de GROUPE GCL, cabinet de conseil en logistique.

CGL

La théorie des contraintes (Theory of Constraints ou TOC) est une philosophie de gestion développée par Dr. Eliyahu Goldratt dans une série de livres et d’articles.

La TOC est une approche systémique basée sur l’hypothèse que chaque organisation possède au moins un facteur qui l’empêche d’atteindre son objectif, qui est souvent de maximiser ses profits. La TOC met l’accent sur la maximisation des profits en s’assurant que le facteur qui limite la production est utilisé le plus efficacement possible.

Dans la TOC, un indicateur de performance important est le flux de production « Throughtput ». Ce dernier est défini comme le taux par lequel le système génère des revenus par les ventes moins les commissions, les coûts de distribution et le coût des matières premières. L’objectif visé par la TOC est la maximisation du flux de production en minimisant les dépenses reliées aux salaires, aux ventes et à l’administration tout en minimisant les investissements en inventaire, en immobilisation et en équipement.


Processus d’implantation



Étape 1 : Identifier la contrainte

Une contrainte est définie comme quelque chose qui limite significativement la capacité d’un système à atteindre son but. L’identification de la contrainte représente la moitié du travail. Dans un contexte manufacturier, la contrainte est souvent le temps disponible d’une certaine machine ou d’un processus. Typiquement, le goulot est caractérisé par un temps de traitement relativement long et une file d’attente importante en amont. Pour les entreprises de service, la contrainte est souvent la disponibilité d’un ou de plusieurs employés clés. Notons que le marché peut aussi être une contrainte.



Étape 2 : Exploiter la contrainte

L’objectif est d’exploiter au maximum la contrainte. Ceci est possible en s’assurant que la contrainte produit uniquement les bons produits et qu’elle ne manque jamais de travail. Bref, il faut :

  • S’assurer que la contrainte reste active;
  • S’assurer qu’elle fait ce qu’elle est supposée faire le plus rapidement possible;
  • Éliminer toute cause de délai ou de baisse de productivité;
  • S’assurer que les indicateurs de performance concernant la contrainte supportent le comportement requis de la part des opérateurs.

C’est à cette étape que des programmes de réduction des temps de mise en course (SMED) et de maintenance préventive peuvent être développés en priorité. Il est impératif d’augmenter l’efficacité du goulot afin d’augmenter le flux de production global de l’entreprise.


Étape 3 : Coordonner tout le reste avec la contrainte

Cette étape est la plus difficile à réaliser des cinq étapes. Afin de s’assurer que la contrainte fonctionne au maximum, il faut s’assurer que tout le système soit synchronisé avec la contrainte. Ainsi, il est donc possible et souhaitable que les autres parties du système ne fonctionnent pas à pleine capacité.


Étape 4 : Augmenter la capacité de la contrainte

L’augmentation de la capacité de la contrainte doit se faire uniquement lorsque l’ensemble du système est synchronisé avec la contrainte. Typiquement, les entreprises peuvent augmenter leur productivité de 25 % à 100 % sans investissement majeur ni augmentation importante de leurs coûts opérationnels.


Étape 5 : Retour à l’Étape 1

Lorsque la capacité de la contrainte est élevée, il faut identifier la prochaine contrainte qui limite le système. Le processus doit être appliqué plusieurs fois.


Champs d’application

La TOC s’applique à tout genre de système ou organisation comme les hôpitaux, les entreprises manufacturières, la chaîne d’approvisionnement, la distribution, la gestion de projet, etc. Dans un environnement manufacturier complexe, l’utilisation de logiciels ayant des fonctionnalités APS (Advance Planning System) permet d’identifier les contraintes plus facilement. Ces logiciels indiquent typiquement les machines ou les processus qui sont les contraintes selon le carnet de commandes ou selon la planification de la production.

Dans une entreprise de service, l’application de la TOC se traduira par l’identification des ressources goulots. Cette identification peut se faire simplement à l’aide d’un fichier Excel ou de façon plus élaborée avec une base de données utilisant des temps standards. Bref, l’objectif est d’identifier la contrainte et de s’assurer qu’elle est bien utilisée.


Résultats escomptés

Voici les résultats typiques que la TOC peut apporter aux organisations selon une étude indépendante :

  • Augmentation du revenu de 63 %;
  • Augmentation des livraisons à temps de 44 %;
  • Réduction des temps de cycle de 65 %;
  • Réduction des délais de livraison de 70 %;
  • Réduction des inventaires de 49 %.

En conclusion, la TOC considère chaque système comme une chaîne. Afin d’augmenter la force de la chaîne, il faut identifier le maillon faible (la contrainte), et ensuite concentrer les efforts pour renforcir ce maillon afin d’augmenter le flux de production.


Alexandre Lamarre
Conseiller, Groupe GCL
www.gclgroup.com


Groupe GCL Europe, Conseil logistique

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