Fournitures industrielles

Les enjeux de la mutualisation pour les industriels fournisseurs de la grande distribution ? « Augmenter les fréquences de livraison tout en maîtrisant le budget "transport", réduire les stocks, optimiser ou stabiliser les coûts de la Supply Chain, améliorer la qualité de service, garantir la disponibilité des produits en linéaires, augmenter le taux de remplissage des véhicules, et réduire par voie de conséquence les émissions de CO2 », répond Richard Noël, directeur de l’ingénierie chez ND Logistics. Au sein du groupe Norbert Dentressangle, l’ingénierie logistique a en charge l’élaboration et la définition de l’ensemble des solutions techniques et économiques dans le cadre des appels d’offres et des propositions commerciales. L’ingénierie logistique est également en charge de la mise en oeuvre des nouvelles opérations à l’occasion de nouveaux contrats : de la gestion de projet à la construction d’un entrepôt si nécessaire pour exécuter la prestation. Troisième type de mission : la veille technologique, la recherche et le développement relatif aux processus logistiques et aux outils mis en oeuvre pour ses clients : la Gestion Mutualisée des Approvisionnements ou GMA entre dans ce contexte. « Pour y parvenir, je dispose d’ingénieurs méthodes et de chefs de projets d’ingénierie qui travaillent en relation avec l’ensemble des pays, dont la France », ajoute Richard Noël : « pour satisfaire les enjeux auxquels ils se trouvent confrontés, plusieurs industriels, plutôt que de livrer leurs propres clients de manière indépendante, vont mutualiser leurs livraisons au même client ».

Dans une organisation traditionnelle, les industriels fournisseurs de la grande distribution sont organisés de manière indépendante : chacun livre ses marchandises au même client, via la plateforme du distributeur qui ensuite, livre ses magasins. Chacun de ces industriels a ses propres entrepôts, ses propres systèmes de livraison au client final.

Dans une organisation mutualisée, des opportunités sont créées en plaçant ces différents industriels dans les mêmes structures logistiques de façon à réduire les coûts. Leurs marchandises sont placées dans les mêmes véhicules pour être livrés aux mêmes clients distributeurs, et ce, avec ou sans GMA… « Sans GMA, c’est le co-chargement traditionnel en jouant sur des synergies de transport. Ou avec GMA, gestion mutualisée des approvisionnements, les industriels exploitent le même outil de réapprovisionnement de leur même client », explique Richard Noël.

> Les prérequis de la mutualisation perçus du côté des industriels

Selon Richard Noël, « un projet de mutualisation du transport implique de prime abord une vision stratégique commune des industriels. C’est un choix stratégique pour chaque entreprise, avec la volonté d’innover et la confiance réciproque ». Par ailleurs, la mise en oeuvre d’une organisation mutualisée doit répondre à plusieurs conditions : des points de livraisons communs (les mêmes clients destinataires), des produits compatibles (les produits alimentaires ne vont pas avec des détergents), la proximité géographique des industriels dont les produits sont idéalement stockés dans le même entrepôt (ou dans des sites proches), la coordination des transports étant assurée par une cellule indépendante.

« Pour mettre en place une organisation GMA, ces industriels doivent avoir la capacité à opérer en GPA, ou Gestion Partagée des Approvisionnements : leurs clients distributeurs leur ont délégué la responsabilité de proposer des commandes de réapprovisionnements de leurs stocks », ajoute Richard Noël. À cet effet, les distributeurs donnent des indications précises à leurs fournisseurs : niveaux de stocks dans leurs entrepôts, objectifs de stocks à ne pas dépasser… permettant à l’industriel de proposer des commandes de réapprovisionnement, tout en tenant compte des Conditions Générales de Vente.

La première solution de mutualisation correspond à une opportunité de co-chargement des marchandises de plusieurs industriels désireux de rester indépendants. En mettant leurs marchandises dans le même site logistique, on va créer des opportunités d’être dans le même camion, le même jour, vers le même client. À cet effet, le prestataire organise des livraisons cadencées à jour et à heure fixes. C’est ce qu’il est convenu de désigner par "GPA concertée". « En Angleterre, trois industriels du pneumatique (Continental et Dunlop depuis cinq ans, Bridgestone depuis six mois environ) qui livrent en général les mêmes clients (magasins indépendants de vente au détail, industriels de la première monte) ont signé avec Norbert Dentressangle trois contrats logistiques distincts », indique Richard Noël : « nous avons créé l’opportunité de mettre ces industriels concurrents dans le même entrepôt de pneumatiques à Birmingham pour traiter le même processus de livraison à un grand nombre de points de distribution. Chaque client reste indépendant, mais séjourne dans la même structure, partage la même infrastructure et le même système d’information.Le système de distribution déployé permet aux industriels, s’ils le désirent, de délivrer leurs pneumatiques dans la même tournée de livraison, sans pour autant que ce soit le même point de distribution ». Le fait que ces trois fabricants de pneumatiques soient concurrents, les empêche probablement d’aller plus loin dans la mutualisation de leur processus logistique.

La GMA requiert quant à elle une organisation plus complexe, car elle implique que les industriels soient déjà en GPA avec les distributeurs et qu’ils aient mutualisé leurs opérations avec les autres industriels. Richard Noël explique que « leur client distributeur identique remonte à chacun d’eux, au travers du même système d’information, les niveaux de stock, les objectifs de stock, etc. Chaque fournisseur établit ses propositions de commandes, comme en GPA traditionnelle… À ceci près que l’outil commun de GMA (EWR MP ou OCS, selon le cas) adopté par les industriels va optimiser le véhicule de façon à maintenir des livraisons en camion complet, en tenant compte des fréquences de livraison ».

Les informations correspondantes parviennent dans le système de gestion d’entrepôt de Norbert Dentressangle (en l’occurrence Reflex de Hardis ou Infolog de Generix) qui permet de gérer les stocks et de préparer les commandes. Une cellule interne du prestataire organise pour l’ensemble des clients en GMA, les opérations de transport avec l’aide du TMS (Transport Management System), système "maison" de gestion du transport. « Dans ce contexte, nous jouons le rôle de tiers de confiance », dit Richard Noël qui annonce l’exemple récent de GMA mené avec deux industriels de taille différente, fournisseurs de la grande distribution en produits alimentaires En l’occurrence des produits dont les caractéristiques logistiques sont assez proches (climatisation obligatoire entre +14 et +18 °C) sans pour autant qu’ils soient vraiment concurrentsIls ont été réunis dans un entrepôt ) de 65000 m² : « nous avons créé l’opportunité de réunir ces deux industriels qui étaient gérés auparavant sur deux entrepôts distincts, de façon à livrer les mêmes clients ». Cette opération de mutualisation a démarré à la mi-décembre 2009 pour approvisionner les entrepôts Distributeurs dans la totalité de la France (dont 3 sont gérés par Norbert Dentressangle). Auparavant, indique Richard Noël l’un livrait ses marchandises une fois par semaine (en moyenne) par demi-camions. Son client distributeur demandait de pouvoir bénéficier d’une réduction de son stock, ce qui nécessitait d’augmenter la fréquence de livraison de quantités inférieures au demi-camion, d’où une augmentation des coûts de transports.

De son côté, l’autre industiel reste avec le même coût de transport qu’autrefois, mais satisfait mieux son client de la grande distribution en livrant plus souvent des quantités plus faibles : les stocks du distributeur baissent par conséquent. « Pour que ce système de GMA soit parfaitement opérationnel, il serait judicieux de trouver un troisième partenaire appartenant lui aussi au secteur alimentaire… Cet industriel dont le nom reste confidentiel devrait arriver d’ici l’été sur le site pour compléter le dispositif d’approvisionnement de la grande distribution », dévoile Richard Noël : « Par la suite, ces trois industriels livreront d’autres distributeurs ». Aujourd’hui, la grande distribution alimentaire détient 10 à 15 jours de stock (selon la nature des produits). Du fait de l’augmentation de la fréquence des livraisons, le processus GMA devrait permettre de réduire ce stock de 30 à 50 %.

 

> En route vers les CCC

« Une autre technique est celle du VMI (Vendor Managed Inventory) : la même plate-forme logistique réunit plusieurs industriels qui livrent les mêmes distributeurs dans les mêmes camions », narre Richard Noël en décrivant la logique des deux Centres de Consolidation et de Collaboration (CCC) mis en oeuvre dans la région rouennaise pour un distributeur, regroupant chacun une cinquantaine de fournisseurs : « le stock appartient à l’industriel. Le transfert de propriété intervient en général au moment de la préparation de commandes. Norbert Dentressangle intervient en tant que prestataire pour les deux parties ». Une organisation qui existe depuis longtemps dans le domaine des surgelés, et que l’on trouve aussi chez Norbert Dentressangle, dans de grandes villes en France (région de Lille, région parisienne…), comme en Angleterre ou aux Pays-Bas. « Les infrastructures sont en effet extrêmement onéreuses, tout comme les dépenses d’énergie. Le CCC constitue une réponse pour les petites entreprises industrielles qui trouvent là une opportunité de se regrouper pour servir le même client et de partager le coût des infrastructures… Selon les volumes, les gains sur le coût global peuvent aller de 10 à 30 % ». Une trentaine de fournisseurs sont regroupés depuis une demi-douzaine d’années dans le même site Norbert Dentressangle pour servir un client commun : Albert Heijn, premier distributeur spécialisé de produits surgelés en Hollande.

Jean-Claude Festinger
www.aslog.org