Publications > Logiguide CGL > Profitabilité par client : ou l’envers de la médaille (Volume 1 / Numéro 15)
Article extrait des Logiguides de GROUPE GCL, cabinet de conseil en logistique.
Tout le monde est du même avis : le client est roi et c’est lui qui va dicter l’orientation de toutes les chaînes d’approvisionnement.
Que ce soit par l’entremise des canaux de distribution actuels ou à travers celui de l’Internet; l’influence du client final est omniprésente et il est impossible de la négliger. Dans un tel contexte où le nombre de produits ne cesse d’augmenter pour répondre aux divers attentes du consommateur et où les canaux de distribution doivent se réinventer pour faire face aux nouveaux joueurs; il est non seulement important d’évaluer ses partenaires mais surtout la valeur de ceux-ci.
Depuis quelques années déjà, nous voyons poindre le désir des entreprises d’évaluer la profitabilité de chaque client. En connaissant la valeur et le potentiel de chacun de ses clients, il est plus facile de développer des stratégies de mise en marché ou d’optimisation de son réseau de distribution. Bien que de nombreuses manières d’évaluer la valeur d’un client existent, il semble que l’approche de la Comptabilité par Activité (Activity Based Costing) soit la plus populaire et efficace.
Comptabilité par Activité
La comptabilité par activité (voir Logiguide No 6) est un procédé qui permet d’appliquer les coûts opérationnels aux processus d’une entreprise. Ainsi, grâce à une démarche structurée, les divers processus d’une entreprise sont décortiqués en activités et tâches. Par la suite, les divers inducteurs de coûts propres à l’entreprise sont identifiés et mis en relation avec les activités. Ceci permet aux gestionnaires de comprendre que tous les coûts, aussi fixes puissent-ils sembler, sont variables à long termes. De plus, une telle démarche fournie une explication sur l’utilisation des ressources de l’entreprise pour fabriquer des produits ou servir ses clients.
Alors que ce type d’approche à depuis longtemps fait ses preuves dans le milieu manufacturier, l’analyse de coût par activité en est encore à ses premières armes en logistique. En raison de la complexité et de la variété des pratiques logistiques et des canaux de distributions, nombreux sont ceux qui réalisent le pouvoir de telles analyses. Comme partout ailleurs, le pouvoir réside dans les mains de celui qui a l’information et qui sait l’utiliser pour acquérir un avantage stratégique.
Analyse de la valeur du service
Jusqu’à ce jour, la majorité
des initiatives en comptabilité par activité
dans le domaine de la logistique ont été
axées sur l’analyse détaillée
des modes de distribution et d’entreposage
ainsi qu’à l’analyse des coûts
par produits (notion de coût total). La
tendance étant au service à la clientèle
et à la satisfaction du client, il est
tout simplement normal de voir de plus en plus de
démarches portant sur l’analyse de
la profitabilité par client.
Ce type d’approche novatrice permet, en faisant
une analyse détaillée des processus,
activités, inducteurs de coûts et pratiques
logistiques de chaque client de déterminer
le coût pour servir ce même client.
Ce type de projet n’est pas simple à
réaliser et peut même s’avérer
complexe en fonction du détail souhaité
et du nombre de clients faisant partie de l’analyse.
En développant un modèle, il est alors
facile de calculer le coût imputable à
chaque client en fonction des pratiques logistiques
de ce dernier.
Les résultats sont alors indiscutables et la vérité n’est pas toujours appréciée de tous et ce, même à l’interne. En effet, il ressort souvent de ce type d’analyse que les clients qui étaient pressentis comme les plus profitables ne le sont pas réellement à cause de toutes les particularités de services qui leur ont été consenties au cours des années.
Ainsi, des clients qui commandent de petites quantités à intervalles rapprochés, s’avèrent bien souvent être les plus coûteux à servir. De même pour les clients qui sont livrés au point de vente plutôt qu’à leur centre de distribution. Enfin des demandes spéciales telles que le ré-emballage, l’étiquetage et la préparation à l’unité sont toutes composées d’activités qui, une fois analysées, peuvent facilement être évaluées afin d’en connaître leur coût dans un contexte particulier.
Le type d’analyse pouvant être fait est presque illimité et dépend bien souvent du niveau de détail des données recueillies et de la capacité d’analyse de l’outil utilisé. Si vous utilisez des outils très sophistiqués, il vous sera alors possible de faire de l’analyse de base de données multidimensionnelle (coût pour servir un client à partir d’un certain centre de distribution pour un produit donné et ce dans un canal de distribution distinct).
Changer les pratiques du client
Vous réalisez certainement le pouvoir de telles analyses et l’avantage stratégique qui vous sera conféré en acquérant une telle connaissance de la rentabilité par client; un point important reste à couvrir : l’intérêt du client à changer. En effet, dans bien des cas, les coûts additionnels que vous devez supporter pour un client sont des coûts que ce dernier vous à transférés en toute connaissance de cause; et il peut souvent s’avérer difficile de retourner en arrière. C’est à ce moment qu’il faut faire preuve de stratégie. En sachant toucher les cordes sensibles d’un client : niveau de service amélioré, réduction du niveau d’inventaire, diminution du temps d’inspection, réduction des coûts d’achat et l’accélération du temps de traitement, vous serez en mesure d’améliorer vos processus tout en n’ayant pas nécessairement à en partager les profits.
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