Les 3 facteurs-clés derrière la crise de la supply chain de 2021
Par Mickaël Devena, VP Europe du Sud & Amérique Latine chez project44
03/02/2022
Cette année, la supply chain mondiale s'est trouvée confrontée à des problèmes de taille : la pandémie, le Brexit, le blocage du canal de Suez, pour n'en citer que quelques-uns. Cependant, derrière ces crises majeures, il y a eu des problèmes plus subtils et plus répandus qui ont perpétué les effets néfastes de ces événements "imprévus".
Lorsque les supply chains sont incapables de faire face aux impondérables (et ils ont été nombreux au cours des 18 derniers mois), les dirigeants ne doivent pas se contenter de blâmer le cygne noir, mais plutôt s'intéresser aux vilains petits canards qu'ils élèvent dans leur propre cour.
Les supply chain efficaces, par leur nature, doivent être résilientes et adaptables. Sinon, il s'agit moins d'une chaîne que d'un château de cartes, et aucune organisation ne peut s'appuyer sur des fondations aussi fragiles. Trois de ces fondations défectueuses, en particulier, ont eu un impact colossal sur le fonctionnement des supply chains, et sans changements significatifs, cela pourrait continuer en 2022 et même au-delà.
Le fléau de la planification statique à l'ère de l'agilité
Au cours des vingt dernières années, le juste-à-temps (JAT) a été adopté comme la réponse agile et rentable des fabricants avant-gardistes désireux de tirer parti des supply chains rapides. Cependant, au cours des six derniers mois, il est apparu clairement que le modèle JAT traditionnel consistant à prévoir la demande, à construire et à expédier était révolu.
Le type de planification statique qui a sous-tendu la plupart des modèles de supply chain – ne planifiant la circulation des marchandises qu'une ou deux fois par an – est désormais irrationnel. Les responsables de la supply chain ne peuvent pas utiliser les données des 12 mois précédents pour prendre des décisions concernant les six prochains mois. Les décisions les plus importantes portent désormais sur le stockage et la distribution rapide. Cela signifie que, pour répondre aux exigences d’un environnement en constante évolution, la planification en réponse à des environnements changeants doit se faire au moins une fois par mois, voire par semaine.
Par exemple, une grande chaîne de mode américaine avait l'habitude de tout expédier du port à un seul entrepôt centralisé, pour ensuite réexpédier le tout aux magasins. Aujourd'hui, grâce à un système flexible et distribué basé sur la connaissance des données, elle dispose de marchandises au bon endroit et au bon moment, prêtes à s'adapter aux pics et aux creux de la demande. Cela se fait sur une base flexible et continue, sans être planifié des mois à l'avance.
Bien entendu, cela n'est possible que si les responsables de la supply chain disposent des capacités de visibilité requises ; l'accès à une quantité de données conséquente signifie que les entreprises peuvent désormais être alertées non seulement de la demande des consommateurs, mais aussi de toute une série de retards dans la chaîne d'approvisionnement.
À ce titre, la technologie de visibilité n'est plus une option intéressante, mais une facette essentielle de la supply chain moderne. Exploiter les données en temps réel, ou même quotidiennement, peut permettre de repérer une crise naissante ou une congestion croissante. Sur place, les responsables peuvent utiliser ces informations pour changer d'orientation, choisir un autre itinéraire ou un autre transporteur ou repositionner les stocks de manière proactive.
Disposer de l'intelligence et de la capacité d'adaptation nécessaires pour placer les marchandises au bon endroit et au bon moment met sur la bonne voie pour un modèle JAT évolué. Avec l'accès à des données qualitatives sur lesquelles prendre des décisions agiles, il serait illogique de se limiter à planification statique dans un monde qui ne s'arrête jamais.
La gestion du changement au-delà des briques et du mortier
Il est clair que le modèle JAT est en train d'évoluer et que, dans le sillage de l'incertitude persistante, ce changement ne saurait intervenir trop tôt. Malheureusement, nombreuses sont les entreprises qui souffriront des répercussions de la crise de la supply chain de 2021 et c’est en grande partie parce que les dirigeants les ont ignorées pendant trop longtemps.
Ils se sont concentrés sur une myriade d'autres problèmes qui ont fait les gros titres, des attentes des clients à la durabilité, de la transformation numérique à l'expérience des employés. Et leur principale erreur aura été de ne pas croire en l'innovation dans la gestion de la supply chain qui est pourtant bénéfique dans tous ces domaines. Elle est, en effet, le levier stratégique qui permet d'atteindre presque tous les objectifs.
Si l’on réfléchit aux vingt dernières années, la solution aux problèmes de la supply chain a consisté à réaliser d'énormes investissements dans des installations physiques : des infrastructures portuaires plus importantes, des navires plus grands, plus d'espace d'entreposage, plus de magasins, etc. Aujourd'hui, ces investissements dans l'infrastructure sont des coûts irrécupérables qui ne génèrent pas de bénéfice, or il est impossible de ne pas être confrontés aux défis actuels.
L'impact de la transformation numérique s'est rapidement fait sentir dans d'autres domaines – les paiements ou le service clientèle, par exemple. Pourquoi le cadran numérique n'a-t-il pas été tourné de la même manière dans la gestion de la supply chain ? Il y a quelques années seulement, les technologies numériques sont entrées dans le débat, et requièrent maintenant la nécessité d’une révolution culturelle rapide.
Un secteur qui a fonctionné pendant si longtemps de manière suffisante en utilisant des feuilles de calcul disparates, des appels téléphoniques et même des dossiers sur papier a été mis à nu. Cela a provoqué une ruée vers l'or numérique. Au cours des 18 derniers mois, les entreprises les plus visionnaires ont adopté des approches itératives pour modifier l’approche, la stratégie et la culture de la supply chain et les faire évoluer loin des briques et du mortier, en s'associant avec des entreprises modernes pour déployer rapidement des technologies et des solutions plus intelligentes. En quelques mois seulement, des processus archaïques ont été remplacés par des logiciels alimentés par l'IA, des plateformes de visibilité axées sur les données et une traçabilité soutenue par la blockchain.
L'énigme de la différenciation de l'expérience et du développement durable
Avec l'essor du e-commerce, les clients attendent des livraisons très rapides. En conséquence, les dirigeants prennent conscience du fait que la supply chain est le moteur de l'expérience client. Quelle que soit l'efficacité de votre plateforme de e-commerce, si vous ne pouvez pas livrer à temps, vous ne pouvez pas raisonnablement espérer proposer une expérience client de qualité.
À la suite de la crise, les PDG du monde entier ont bien été obligé de revoir leur jugement sur la supply chain, qui était auparavant considérée comme une « simple » fonction de back-office, et ainsi mettre au défi leurs équipes de direction afin de créer une base saine et vecteur d’une meilleur expérience client. Ils ont vu Amazon être capable de tenir ses promesses de livraison le lendemain, voire le jour même, et savent pertinemment que les clients attendent la même chose d'eux.
Si l'innovation en matière d'expérience est en bonne voie, la supply chain reste soumise à pléthores de contraintes, si l'on y ajoute les demandes des consommateurs pour plus de personnalisation et plus de transparence.
En outre, les objectifs de durabilité sont beaucoup plus difficiles à atteindre, et ne peuvent être ignorés. Il y a là une dichotomie. En effet, les consommateurs exigent des expériences gourmandes en ressources, mais attendent également des marques qu'elles atteignent leurs objectifs de durabilité. Mais pouvons-nous concilier les deux ?
La réponse est oui – si toutes les entreprises sont prêtes à travailler plus intelligemment. L'intérêt des consommateurs pour la durabilité, peut faciliter le défi de la supply chain. Par exemple, Amazon offre aux consommateurs la possibilité de partager la livraison des articles pour un envoi groupé, dans une seule boîte et le même jour. Ils peuvent ainsi choisir et en connaissance de cause, d'attendre un peu plus longtemps pour une livraison afin d’opter pour l'option la plus durable.
Il s'agit de prendre une décision stratégique pour être plus transparent quant à l'impact des choix des consommateurs sur la durabilité et d'être en mesure d'offrir aux consommateurs des options qui font clairement de l'impact durable un facteur de décision. Mais cela signifie également être capable de garantir la fiabilité.
Rien ne peut être réalisé sans la capacité bien ancrée de mesurer, de suivre et d'analyser l'impact environnemental tout au long de la supply chain. Bien entendu, tout cela repose sur des modèles JAT évolués, fondés sur des informations riches en données et des systèmes agiles capables de répondre aux fluctuations de la demande des consommateurs et aux impondérables. Et surtout, cela ne peut être réalisé sans un prompt changement d'état d'esprit.
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