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Automobile : Augmenter la compétitivité grâce à deux leviers

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Supply Chain Event 2012


Mercredi 21 octobre 2012
Supply Chain Event 2012

« Le Supply Chain Management au service du redressement de la filière automobile »
Hervé Hillion - associé fondateur de Say Partners.



La supply chain de l'industrie automobile, véritable système nerveux de la profession reliant à chaque stade clients et fournisseurs, est la plus vulnérable du monde.

L'arrêt de deux usines de composants électroniques et connecteurs à proximité de Fukushima a suffi pour le rappeler en arrêtant ou perturbant des usines de montage des constructeurs partout sur la planète !

L'autre « imprévu » remarquable, pourrait émaner cette fois d'un constructeur, avec la « nette sous-estimation » du marché français fin 2010 suite à l'arrêt de la prime à la casse. Il expliquerait les mauvaises performances commerciales du début 2011...

Par conséquent, seul un événement passé est certain et les prévisions sont toujours incertaines.
Au-delà de la fiabilisation des prévisions ou des actions de progrès continu dans les usines et services (« excellence opérationnelle », « kaizen », « lean », ...) qui restent des objectifs récurrents, la réponse des organisations aux « imprévus » de toute origine est une préoccupation prioritaire que doivent partager tous les acteurs de la filière. Comment s'y prendre ?


Prévoir et planifier autrement pour préparer la Supply Chain

« Il est nécessaire d'aborder les prévisions de manière différente, trop d'énergie est dépensée pour tenter de les fiabiliser (alors que les incertitudes ne font que croître), considérant qu'il suffit ensuite de calculer et d'ajuster les besoins en ressources à tous les niveaux de la Supply Chain. La véritable question n'est pas tant de savoir si les prévisions sont fiables, que de définir des scénarios de demande et d'évaluer les impacts opérationnels et financiers, en fonction des probabilités de réalisation (à la hausse ou à la baisse). Autrement dit, il s'agit de quantifier les risques que font peser chaque scénario de demande sur la Supply Chain « étendue », et de décider en connaissance de cause. Les questions à se poser sont par exemple les suivantes : Quels sont les risques encourus si les fournisseurs ne peuvent suivre les montées en cadence ?



Quels sont alors les impacts sur le chiffre d'affaires, sur le besoin en fonds de roulement pour les différents fournisseurs ? A l'inverse, quel est le risque de surstock ou de sur-investissement en cas de ralentissement de la demande ? Il faut donc mettre en œuvre une approche collaborative sur la conception des scénarios de demande et les niveaux de risque acceptable, et non sur l'anticipation de la demande future... », déclare Hervé Hillion - associé fondateur de Say Partners.


Un pilotage à synchroniser physiquement aux réalités et imprévus

La communication entre donneurs d'ordre, équipementiers et fournisseurs sous-traitants doit être revue. L'approche selon laquelle les besoins sont replanifiés toutes les semaines et sont répercutés d'acteurs en acteurs jusqu'aux stocks de sécurité est devenue obsolète.

« A l'opposé de la planification, le pilotage est à connecter directement aux réalités vécues à chaque niveau de la Supply Chain, quelles qu'elles soient. Avec un pilotage par remplacement synchronisé à la consommation réelle à chaque stade, on va ainsi propager instantanément des besoins « certains » sur toute la chaine. Les informations ainsi acheminées aboutiront directement sur des tableaux de pilotage visuels implantés dans les ateliers ou apparaitront des trains d'ordres à produire . Ce pilotage du « consommateur » au producteur sera assuré sans perte de priorité avec un minimum de reprises d'informations. Les gains de cette méthode sont spectaculaires : augmentation de la productivité, libération de la capacité inutilisée, ... », ajoute-t-il.

Ce pilotage passe par une description précise de l'ingénierie des flux, qui n'a rien à voir avec une nouvelle nomenclature. « Il s'agit de mettre en place une gestion de flux qui élimine définitivement les manquants et qui n'est pas traitée par le « Lean ». Il est un fait que des progrès sont toujours observés grâce au « Lean Manufacturing », mais les objectifs de performance sont souvent en deçà des ambitions, simplement en raison des manquants et ruptures observés. La solution Gopal Syncflows permet précisément de dépasser ce que je nomme le « plafond de verre » du Lean, grâce au pilotage des flux par synchronisation physique. Cette nouvelle approche s'appuie à la fois sur un modèle d'ingénierie des flux étendu au pilotage des approvisionnements fournisseurs ; Une formation-certification des managers et des opérationnels ; un outil de pilotage intégré aux ERPs » conclut Hervé Hillion

Hervé Hillion, associé fondateur de Say Partners


 


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