| Les
stocks seraient alors composés d'articles
dont le coût de production aura été
maîtrisé mais qui par leur
trop grand nombre provoqueront des surcoûts
de stockage (voir à ce sujet les
différents
postes de coûts d'un stock) avec
en particulier des risques d'obsolescence
ou de péremption.
Un
arbitrage pertinent est bien sur nécessaire
pour que la combinaison ds objectifs des
deux fonctions mènent à l'optimum
global pour l'entreprise.
Cas
de l’industrie automobile
Prenons
le cas du secteur automobile pour illustrer
le rapport entre les deux fonctions en même
temps que leurs influences respectives.
En
Europe, le secteur automobile connaît
une croissance lente d’un point de
vue macro-économique. Cette tendance
est susceptible de continuer à affecter
le marché des véhicules neufs.
Le
marché est également marqué
par la fragmentation de l‘offre avec
notamment le développement de l’offre
de véhicules de niches au détriment
des véhicules les plus traditionnels.
Il
convient enfin de noter la part croissante
d’importations depuis l’Asie.
Si le Japon est une source d’approvisionnement
traditionnelle (Toyota, 1er constructeur
mondial en 2010), d’autres pays asiatiques
prennent désormais une place importante.
C’est en particulier le cas de la
Chine qui devrait dans les prochaines années
remplacer en partie les volumes d’origine
Japonaise. En conséquence, les importations
chinoises devraient à terme exercer
une pression sur la baisse de prix du marché
européen.
Il
existe également le risque que la
forte concurrence qui sévit sur le
marché de l’automobile soit
fatale aux acteurs les plus faibles. Cependant,
on l’a vu en France en 2009, la dimension
politique liée principalement aux
enjeux en terme d’emploi peut intervenir
pour protéger les constructeurs.
Ceux-ci sont en effet « producteurs
» directement et indirectement de
plusieurs centaines de milliers d’emplois.
Influence
des concepts automobiles sur la logistique
Le
secteur automobile a été un
des secteurs clés permettant l’avènement
de la logistique comme discipline à
forte valeur ajoutée.
En
particulier, l’influence des idées
développées par Toyota, a
permis de repenser comment le secteur automobile
pouvait tirer profit de la logistique.
Le
premier grand pas a été la
prise en compte de l’importance des
stocks dans les opérations de production.
A l’origine, l’industrie se
concentrait sur l’utilisation maximale
du capital équipementier et des coûts
de main d’œuvre associés,
ceux-ci représentant les coûts
dominants au sein du business.
Ce
sont les japonais qui ont en premier réalisé
que les stocks de composants représentaient
un poste de coût important. En conséquence,
ils ont commencé à entreprendre
des actions pour réduire leur niveau.
Ceci est l’origine du concept «
Just-In-Time » (JIT) de la distribution
de composants.
Actuellement,
il n’y a plus que quelques usines
dans le monde qui n’appliquent pas
le principe du JIT. Bien entendu, les niveaux
d’application de ce type des méthodes
est hétérogène.
Nous
pouvons par exemple constater que la production
Européenne est plus complexe et moins
performante en termes de management de stocks
sur des opérations comparables que
celle de l’Amérique du Nord
ou du Japon. Ces différences sont
dues à la forte division des tâches
et à la qualité élevée
de la plupart des usines Européennes.
Il
est également notable que l’industrie
automobile accorde désormais de plus
en plus d’importance au « Lean
manufacturing ».
Cette
étape a été suivie
par l’adoption de nouvelles approches
sur l’organisation des plannings des
usines d’assemblage, et notamment
l’application de la technique du «
flexible manufacturing », l
Des
constructeurs comme l’Américain
Ford, des Japonais Honda et Nissan ou des
Coréens Kia et Hyundai ont notamment
acquis la capacité de changer de
type de modèle de véhicule
produits dans une même ligne d’assemblage.
Ceci
signifie que la capacité de production
peut être mieux adaptée à
la demande. La capacité de production
utilisée pour les modèles
les moins populaires pouvant être
reportée sur de la capacité
de production pour les modèles ayant
plus de succès.
Un
autre changement radical de stratégie
de production ayant un impact majeur sur
la logistique est lié à l’orientation
client qui a pris le pas sur l’orientation
production. Une plus forte réactivité
vis-à-vis de la demande du client
est devenue le credo, véritable révolution
par rapport au Fordisme traditionnel dont
l’objectif était de diminuer
au maximum les coûts de production
en jouant sur la standardisation et les
économies d’échelle.
La
forte concurrence au sein du marché
automobile et la faible rentabilité
de certains constructeurs a poussé
ceux-ci à re-évaluer le fonctionnement
de leur supply chain. La vision initiale
orientée production se concentrait
sur l’objectif de récupérer
le plus vite possible l’investissement
réalisé. Les usines devant
pour cela « tourner » au maximum
de leurs capacités.
Cependant,
dans les années 1990, les constructeurs
automobiles ont pris conscience des coûts
que représentaient leurs stocks.
La
réponse à ce problème
a été l’introduction
d’une approche « Build-To-Order
», complètement nouvelle et
radicale de la logistique et de la production.
Renault a en particulier introduit son «
Programme Nouvelle Distribution »
tandis que GM travaillait lui un programme
« Order-to-Delivery ». Ces actions
avaient par but de réorganiser la
supply chain automobile autour du client,
en répondant directement à
la demande au lieu de chercher à
maintenir les opérations d’assemblage
au maximum de leur capacité.
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