Publications > Logiguide CGL > Le benchmarking : un processus structuré! (Volume 1 / Numéro 16)



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Article extrait des Logiguides de GROUPE GCL, cabinet de conseil en logistique.

CGL

Malgré le fait qu'il est utilisé depuis plusieurs années, le benchmarking est encore considéré comme une nouvelle manière de voir vos compétiteurs.

Le «American Productivity & Quality Center» l’a défini ainsi :

“Le processus d’amélioration de la performance par des pratiques et des procédés d’identification, d’apprentissage et d’adaptation trouvés à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation”

Le benchmarking se penche sur la manière d’améliorer un processus d’affaires en exploitant "les meilleures pratiques" au lieu de mesurer les meilleures performances. Les meilleures pratiques sont le résultat des meilleures performances. L'étude des meilleures pratiques est une excellente opportunité afin d’atteindre un avantage stratégique, opérationnel et financier.

Il existe quatre types de benchmarking:

  • Processus: Se concentre sur les processus opérationnels et les systèmes de manière distincte. Il peut regarder le service à la clientèle, la facturation, la préparation des commandes, etc. Le benchmarking des processus tente d’identifier les meilleures pratiques opérationnelles de compagnies faisant un travail ou offrant un service semblable.
  • Performance: C'est un processus de benchmarking compétitif par lequel les gestionnaires analysent leur position face à la compétition. Il fixe les éléments de prix, de qualité technique et de fonctionnalités, de produits ou de service.
  • Stratégie: Il examine la manière dont les compagnies compétitionnent. Il survol les industries afin de trouver les stratégies gagnantes (meilleures pratiques) ayant permis aux compagnies performantes de connaître le succès dans leur marché.
  • Interne: Il regarde les meilleures pratiques internes et tente de les uniformiser à travers l’entreprise Son avantage primordial est sa facilité d’implantation et son faible niveau de temps et ressources requis. C'est souvent là que les compagnies font leurs premiers pas dans le processus du benchmarking.

Les compagnies ayant décidé de suivre le sentier du benchmarking le font principalement pour les raisons suivantes :

  • Afin de développer et d’implanter des objectifs stratégiques
  • Afin d’établir des objectifs réalistes et faisables
  • Afin de véhiculer le sens de l’urgence
  • Afin d’encourager la recherche de l’excellence et la pensée innovatrice
  • Afin de développer une meilleure compréhension de l’industrie
  • Afin de souligner la sensibilité aux besoins changeants du client.


Le benchmarking peut procurer des gains significatifs à une compagnie donnée et les résultats peuvent être éblouissants. Pour ceux qui ont emprunté depuis longtemps la voie du benchmarking, les récompenses sont impressionnantes et justifient les efforts investis au fil des ans. Tous s'entendent pour dire que ce processus n'est pas facile et ne devrait pas être sous-estimé. Le benchmarking requiert le support de la haute direction ainsi qu'une équipe forte et capable de suivre son sentier structuré et rigoureux.

De nombreux individus ou organismes ont publié, ces dernières années, leur méthodologie. Malgré le fait qu'ils diffèrent dans le nombre d’étapes proposées, elles se ressemblent et toutes privilégient un processus structuré. À titre d’exemple, en voici une:

  • Identifiez dans votre organisation, les services, les processus et les pratiques qui vous voulez benchmarker;
  • Identifiez ceux avec lesquels vous désirez effectuer le benchmarking. Sélectionnez des leaders ou des "meilleurs de classe";
  • Déterminez la méthode de cueillette d’information;
  • Déterminez les niveaux de performance actuels et futurs de votre entreprise et ceux avec lesquels vous faites le benchmarking;
  • Communiquez les résultats du benchmarking et gagnez la confiance de la haute direction;
  • Établissez des objectifs et effectuez des analyses ROI afin de justifier les changements imminents;
  • Développez un plan d’action pour chacun des objectifs;
  • Implantez des actions spécifiques et mesurez le processus;
  • Recalibrez le benchmarking avec des processus améliorés.

Malheureusement, la haute direction qui n'est pas toujours familiarisée avec le benchmarking le considère plus comme un processus pour mesurer la meilleure performance. Ils croient qu'après avoir trouvé la meilleure performance du benchmarking, l’entreprise devrait se tourner vers ses propres ressources créatives afin de rejoindre ou de dépasser le nouveau benchmarking. Ce point de vue passe à côté de la partie la plus importante du benchmarking, qui est d’apprendre des leçons sur la façon d’atteindre la meilleure performance. La discipline systématique du benchmarking met l’emphase sur l’identification, l’étude, l’analyse et l’adaptation des meilleures pratiques et l’implantation de ces résultats.


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