Analyse
de la valeur du service:
Jusqu’à ce jour, la majorité
des initiatives en comptabilité par
activité dans le domaine de la logistique
ont été axées sur l’analyse
détaillée des modes de distribution
et d’entreposage ainsi qu’à
l’analyse des coûts par produits
(notion de coût total). La
tendance étant au service à
la clientèle et à la satisfaction
du client, il est tout simplement normal
de voir de plus en plus de démarches
portant sur l’analyse de la profitabilité
par client.
Ce type d’approche novatrice permet,
en faisant une analyse détaillée
des processus, activités, inducteurs
de coûts et pratiques logistiques
de chaque client de déterminer le
coût pour servir ce même client.
Ce type de projet n’est pas simple
à réaliser et peut même
s’avérer complexe en fonction
du détail souhaité et du nombre
de clients faisant partie de l’analyse.
En développant un modèle,
il est alors facile de calculer le coût
imputable à chaque client en fonction
des pratiques logistiques de ce dernier.
Les résultats sont alors indiscutables
et la vérité n’est pas
toujours appréciée de tous
et ce, même à l’interne.
En effet, il ressort souvent de ce type
d’analyse que les clients qui étaient
pressentis comme les plus profitables ne
le sont pas réellement à cause
de toutes les particularités de services
qui leur ont été consenties
au cours des années.
Ainsi, des clients qui commandent de petites
quantités à intervalles rapprochés,
s’avèrent bien souvent être
les plus coûteux à servir.
De même pour les clients qui sont
livrés au point de vente plutôt
qu’à leur centre de distribution.
Enfin des demandes spéciales telles
que le ré-emballage, l’étiquetage
et la préparation à l’unité
sont toutes composées d’activités
qui, une fois analysées, peuvent
facilement être évaluées
afin d’en connaître leur coût
dans un contexte particulier.
Le type d’analyse pouvant être
fait est presque illimité et dépend
bien souvent du niveau de détail
des données recueillies et de la
capacité d’analyse de l’outil
utilisé. Si vous utilisez des outils
très sophistiqués, il vous
sera alors possible de faire de l’analyse
de base de données multidimensionnelle
(coût pour servir un client à
partir d’un certain centre de distribution
pour un produit donné et ce dans
un canal de distribution distinct).
Changer
les pratiques du client:
Vous réalisez certainement le pouvoir
de telles analyses et l’avantage stratégique
qui vous sera conféré en acquérant
une telle connaissance de la rentabilité
par client; un point important reste à
couvrir : l’intérêt du
client à changer. En effet, dans
bien des cas, les coûts additionnels
que vous devez supporter pour un client
sont des coûts que ce dernier vous
à transférés en toute
connaissance de cause; et il peut souvent
s’avérer difficile de retourner
en arrière. C’est à
ce moment qu’il faut faire preuve
de stratégie. En sachant toucher
les cordes sensibles d’un client :
niveau de service amélioré,
réduction du niveau d’inventaire,
diminution du temps d’inspection,
réduction des coûts d’achat
et l’accélération du temps
de traitement, vous serez en mesure d’améliorer
vos processus tout en n’ayant pas
nécessairement à en partager
les profits. |
