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Dossier sur l'optimisation du transport

  INTERVIEW

‘‘Une collaboration transport ouverte permet d’éviter les phénomènes de rigidité et de marge de sécurité qui s’additionnent.’’ H. BERINGER, Quintiq France

Henri BERINGER, Directeur Général de Quintiq France

Interview d’Henri BERINGER, Directeur Général de Quintiq France.
Réalisée le 22/05/2014 par Frédéric LEGRAS, Directeur du Portail FAQ Logistique dans le cadre du dossier thématique « Optimisation du transport : outils et bonnes pratiques ».



Présentez-nous le groupe Quintiq et en particulier sa filiale française dont vous êtes le Directeur Général

Quintiq est un groupe qui a été fondé il y a 16 ans par 5 Hollandais. Présent dans 16 pays, il compte un total de 800 employés.

  Autres contributions

Florian CIMETIERE, ITinSell
‘‘ Le transport ne doit pas constituer le maillon faible d’une enseigne e-commerce !’’

Jérôme BOUR, DDS Logistics
‘‘ La mutualisation du transport n’a de sens que si l’organisation de chacun des participants est claire et qu’elle est coordonnée efficacement par un pilote’’

Bruno LACOSTE, a-SIS
‘‘ On ne se lance pas dans une démarche TMS pour se faire plaisir, il convient avant tout de définir des objectifs financiers ’’

Mejdha ZAOUALI, ATI
‘‘ MAXIMATE permet d’optimiser les taux de chargement de 25 à 50% ’’

Hervé FOURCADE, LPR
‘‘ La mutualisation du transport nous permet de proposer à nos clients une flexibilité et une qualité de service performantes ’’

Patrick CHAUVEL, GEOCONCEPT
‘‘ Dans le transport, la qualité de service rendu au client final est source de productivité pour l’entreprise ’’

Fabrice MAQUIGNON, WKTS
‘‘ Une nouvelle légitimité pour la solution TMS en mode SaaS, au delà de la réduction des coûts, la satisfaction clients !’’

Notre particularité est de proposer un logiciel unique disposant des caractéristiques génériques nécessaires pour traiter tout problème de planification et d’optimisation. Tous les secteurs d’activités sont ainsi concernés.

Au niveau mondial, nous adressons la logistique avec des clients comme TNT, DHL ou DB Schenker. Avec ces deux dernières sociétés, nous avons des accords très étroits dans la mesure où elles ont leur propre centre de compétence sur notre logiciel. C’est-à-dire que leurs équipes font évoluer eux-mêmes la solution.

Autre secteur sur lequel nous avons une position forte, celui de la Grande Distribution en particulier aux Etats Unis et en Angleterre.

Nous sommes présents en France depuis 2012 avec une vingtaine de collaborateurs. Parmi nos références nationales, on compte en particulier Lafarge, Saint Gobain Glass Logistics, Constellium, AkzoNobel, Wavin, la SALM, Euro Cargo Rail et Radio France.


Quelles solutions proposez-vous à vos clients pour optimiser leurs opérations de transport ?

En mesure de modéliser les problématiques métiers, nous proposons des solutions plus spécifiquement adaptées aux enjeux du transport et de la logistique :

  • de prévision de la demande,
  • de planification en capacité finie (solutions de type S&OP),
  • de planification des Ressources Humaines (par exemple pour la gestion des roulements des chauffeurs),
  • d’ordonnancement de production,
  • et d’optimisation / planification du transport.


Au niveau stratégique, notre système permet d’intervenir dans la conception même de la Supply Chain avec des prises de décision en ce qui concerne la couverture de la demande, la définition d’un réseau de distribution et de stockage, les ouvertures d’entrepôts ou d’unités de production, etc.

Notre outil Quintiq Network Planner permet en particulier d’optimiser un plan de transport. À partir des niveaux de services à assurer sur des flux réguliers, les lignes entre les différents sites sont dimensionnées de manière à couvrir la demande type. Des ajustements capacitaires sont ensuite possibles, en jouant par exemple sur les fréquences de connexions entre les hubs.


Au niveau opérationnel, Quintiq Logistics Planner gère les groupages sous forme d’organisation de tournées, de choix des modes de transport et des fournisseurs. Les kilomètres à vide sont ainsi minimisés et les taux de chargement maximisés.

Nous avons également des capacités complémentaires de :
- sourcing pour affecter les commandes aux entrepôts, l’objectif étant d’atteindre l’optimum global du réseau.
- et de gestion du VMI (Vendor Managed Inventory), quand l’industriel a la responsabilité d’assurer la non-rupture de stock de ses clients.

La force des solutions Quintiq

Notre force réside dans notre capacité à fournir des solutions sur mesure, notamment en termes :
- de règles métiers couvertes,
- de couverture des différents horizons de planification et de gestion de leur cohérence,
- et de prise en compte des contraintes opérationnelles.

Par exemple, Saint-Gobain Glass Logistics nous a retenu pour planifier ses tournées de livraisons car nous pouvions intégrer la contrainte de gestion des chevalets utilisés pour le transport du verre. Cet objet chevalet fait partie du modèle métier du client. Ce cas illustre bien la précision avec laquelle nous modélisons les activités.

Cette finesse de modélisation est indispensable pour réussir dans un projet de planification. Dans ce domaine, ne pas couvrir à 100 % les besoins de la cible revient à proposer une solution qui n’a plus aucune valeur.

En se focalisant sur le transport, il y a finalement peu de problématiques communes à chaque situation rencontrée. Au contraire, on peut constater de grandes variabilités sur la géographie, les contraintes spécifiques aux produits et au transport en lui-même, les engagements en termes de délais et de niveaux de services, etc. L’enjeu est donc bien de fournir des solutions sur mesure.


Justement, quelle démarche adoptez-vous pour répondre aux besoins de vos clients ?

Fournisseur de solutions logicielles, nous répondons à un besoin analysé en collaboration avec le client. Cette approche très ouverte et sur mesure doit permettre d’enregistrer d’importants retours sur investissement.

Concrètement, nous identifions les décisions importantes, les données sur lesquelles elles se basent, les contraintes auxquelles elles doivent obéir et comment mesurer l’impact de ces décisions sur sa performance.

A partir de ces informations, nous pouvons lui présenter comment ses problématiques pourraient être intégrées dans notre application.

C’est une démarche en ligne avec les enjeux de la conduite du changement. Des démos et prototypages interactifs permettent rapidement aux futurs utilisateurs de mieux comprendre ce que serait l’application et en quoi elle apporterait un support utile. Les futurs utilisateurs doivent comprendre que l’objectif n’est pas de les remplacer, mais plutôt de les aider à construire plus rapidement de meilleurs plannings.

De manière générale, nous veillons toujours à ce que le planificateur puisse garder le contrôle tout en étant aidé au maximum. Nous ne fournissons pas des solutions « boîtes noires », phénomène que l’on a pu constater au début des APS quand les éditeurs passaient leur temps à chercher « l’algorithme magique » qui allait « trouver tout seul la super solution ».

L’algorithme, aussi puissant soit-il, ne pourra jamais fournir la solution idéale. Certains éléments ne pourront jamais être modélisés.

Il est donc important de laisser la main au planificateur pour en tenir compte. En complément, celui-ci peut s’appuyer sur des indicateurs de performance transparents et automatiquement mis à jour en fonction de ses décisions.


En quoi la collaboration peut-elle être bénéfique pour l’ensemble des sociétés concernées ? Quels outils et bonnes pratiques adopter pour qu'elle soit efficace ?

Optimiser le transport revient avant tout à grouper des chargements qui se combinent bien. Plus leur nombre est important, plus il devient facile de pouvoir les « emboîter » les uns dans les autres.

Dans un système traditionnel, le client va avoir tendance à passer sa commande en prenant des sécurités et n’accordera pas un degré de liberté suffisant à ses fournisseurs pour que ceux-ci puissent optimiser les livraisons.

Au contraire, une collaboration ouverte permet d’éviter les phénomènes de rigidité et de marge qui s’additionnent afin d’offrir des solutions globalement optimales. Le VMI constitue à ce titre un très bon exemple.

La collaboration revêt donc des aspects organisationnels et commerciaux.


Et en termes d’outils ?

Il existe des formes élémentaires de collaboration consistant à échanger des informations sous forme de fichiers ou bien de manière un peu plus structurée, via des portails.

Notre vision va au-delà. Nous incitons les sociétés à une collaboration très étroite de manière à co-planifier, au sens où la communauté d’utilisateurs se voit proposer d’agir ensemble sur un planning et d’être informée en temps réel des modifications effectuées par les autres intervenants de la chaîne.

Par exemple, le transporteur peut accéder au planning du donneur d’ordre ou à son carnet de commandes non encore affectées. Il aura la possibilité d’accepter ou de refuser les propositions de fret, directement sur le système.

C’est la solution que nous sommes en train de mettre en place chez Lafarge. La décision du transporteur est alors instantanément répercutée sur le planning du chargeur.

On peut assimiler cette évolution des processus de planification avec la révolution qu’a été le partage de la maquette numérique 3D pour la conception produit.

Cela peut paraître encore assez futuriste lorsque ces sujets de co-planification dépassent les limites de l’entreprise, mais cela fonctionne déjà très bien à l’intérieur des organisations. Par exemple, chez notre client SALM (Cuisines Schmidt, Cuisinella) les pôles production et transport traitent de façon simultanée une commande et s’engagent à la délivrer dans un délai fixe à partir de sa passation par l'acheteur. Si le planning de production rend disponible la cuisine en question sur une fenêtre de temps très étroite pour le transport, celui-ci en est immédiatement informé. Des alertes sont en outre adressées en cas de difficulté afin que le responsable transport puisse adapter son programme de tournées.

Enfin, le partage des scénarios, c'est-à-dire la modélisation des futurs possibles, est également bénéfique pour une collaboration efficace. C’est un aspect que l’on retrouve dans le S&OP avec des scénarios que les départements de production et de transport peuvent partager.


Quels sont les facteurs clefs de succès d’une relation profitable et durable entre donneurs d'ordre et transporteurs ?

Je ne crois pas en une solution dans laquelle on laisse aux seuls prestataires la charge de l’optimisation des transports.

Les sociétés doivent réfléchir à la meilleure façon de distribuer les biens jusqu’aux clients.

Elles doivent prendre conscience de l’impact de leurs décisions sur l'efficacité des transporteurs. En particulier dans le cas du lancement d’un nouveau produit avec des structures de flux et des gabarits nouveaux, une bonne anticipation est nécessaire. Les chargeurs disposent de tellement de possibilités d’influencer leurs commandes de transport, qu’il leur est indispensable de pouvoir baser leurs décisions sur des indicateurs pertinents.

En outre, les coûts réels des fournisseurs doivent être pris en compte afin qu’un modèle similaire soit adopté dans l’objectif de jouer sur des leviers d’optimisation profitables à chacun.

Du côté du transporteur, la visibilité maximum est bien sûr souhaitable. Cela va dans le sens du co-planning. Il n’y a pas de raison que le chargeur ne lui accorde pas la possibilité de consulter des prévisions à moyen terme de manière à anticiper le dimensionnement de ses propres moyens. C’est quelque chose qui existe naturellement sur le mode ferroviaire, mais encore assez peu au niveau routier.


Quels sont les autres leviers sur lesquels une entreprise peut jouer pour réduire ses coûts de transport ? Quels impacts sur la qualité et les délais ?

Une fois les grandes décisions de structure de la supply chain optimisées, les décisions sur les niveaux de stocks de sécurité sont « dimensionnantes ». Nous proposons à ce titre des solutions intégrées de gestion de stock multi échelon.

Lorsque l’organisation n’est pas optimale, il faut malheureusement mettre en place des actions de rattrapage particulièrement coûteuses (par exemple utiliser l’avion au lieu du train).

Pour se prémunir de telles dérives, l'utilisation d'un modèle efficace est nécessaire. Les bons niveaux de stocks sont définis à partir de prévisions robustes tenant compte de la volatilité de la demande. Des stocks déportés facilitent par exemple le respect des délais. Les engagements des transporteurs sont eux-mêmes très importants.

Enfin, la planification et optimisation réactive et intégrée de la production et du transport permet des gains de productivité considérables.


Bio Express

Henri BERINGER, Polytechnicien, est docteur en intelligence artificielle.
Après cinq années dans la R&D et le conseil en optimisation chez IBM et Ilog, il a créé un éditeur de logiciel de planification des Ressources Humaines.

En 2012, Il ouvre la filiale française de Quintiq dont il est le Directeur Général.

Site Internet de Quintiq : www.quintiq.fr/


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