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Dossier sur l'optimisation du transport

  INTERVIEW

‘‘La mutualisation du transport n’a de sens que si l’organisation de chacun des participants est claire et qu’elle est coordonnée efficacement par un pilote.’’ J. BOUR, DDS Logistics

Jérôme BOUR, Directeur Général de DDS Logistics

Interview de Jérôme BOUR, Directeur Général de DDS Logistics.
Réalisée le 12/06/2014 par Frédéric LEGRAS, Directeur du Portail FAQ Logistique dans le cadre du dossier thématique « Optimisation du transport : outils et bonnes pratiques ».



Sur quels leviers un chargeur peut-il jouer pour réduire ses coûts de transport ? Quels impacts sur la qualité et les délais ?

A travers les différentes expériences que nous avons pu vivre chez nos clients, nous avons constaté qu’il n’y avait en fait pas d’arbitrage à réaliser entre réduction des coûts et amélioration de la qualité.

Pour les chargeurs, la mise en place d’un TMS, en particulier lorsqu’il s’agit d’une première implémentation, permet d’enregistrer des gains conséquents. Ils découlent d’une part d’un effet financier et d’autre part d’un effet productivité.

  Autres contributions

Florian CIMETIERE, ITinSell
‘‘ Le transport ne doit pas constituer le maillon faible d’une enseigne e-commerce ! ’’

Bruno LACOSTE, a-SIS
‘‘ On ne se lance pas dans une démarche TMS pour se faire plaisir, il convient avant tout de définir des objectifs financiers ’’

Mejdha ZAOUALI, ATI
‘‘ MAXIMATE permet d’optimiser les taux de chargement de 25 à 50% ’’

Henri BERINGER, Quintiq
‘‘ Une collaboration transport ouverte permet d’éviter les phénomènes de rigidité et de marge de sécurité qui s’additionnent ’’

Hervé FOURCADE, LPR
‘‘ La mutualisation du transport nous permet de proposer à nos clients une flexibilité et une qualité de service performantes ’’

Patrick CHAUVEL, GEOCONCEPT
‘‘ Dans le transport, la qualité de service rendu au client final est source de productivité pour l’entreprise ’’

Fabrice MAQUIGNON, WKTS
‘‘ Une nouvelle légitimité pour la solution TMS en mode SaaS, au delà de la réduction des coûts, la satisfaction clients !’’

Concernant l’aspect financier, les économies proviennent principalement de deux sources :

  • le simple contrôle de la bonne application de l’ensemble des conditions tarifaires par les transporteurs entraîne une réduction de budget, généralement comprise entre 1% et 3%. Concrètement, le TMS calcule les pré-factures et vérifie automatiquement les demandes fournisseurs. Ces économies sont ainsi obtenues sans que l’organisation ne soit pour autant impactée.
  • l’optimisation des moyens affrétés doit permettre d’atteindre une réduction minimale du montant des achats transport de 5%. Le TMS applique toute une série de fonctions et de logiques en fonction des problématiques de l'entreprise. L’idée est de constituer des chargements performants en groupant intelligemment les ordres de transport. L’outil affecte ensuite à chaque expédition le prestataire le plus pertinent par rapport à des grilles tarifaires existantes.

Ces deux leviers permettent donc d’obtenir des gains minimums compris entre 5 à 10% qui rentabilisent en eux même l’investissement dans le TMS.

De son côté, la productivité des utilisateurs peut être doublée grâce à l’automatisation d’une série de tâches auparavant manuelles. Le cas typique est celui de l’affrètement. Sans outil, les équipes consacrent une grande partie de leur temps à relancer des transporteurs au téléphone ou à surveiller la bonne réception des fax, etc. Le système se charge de tout le process, le dématérialise et s’assure que les fournisseurs acceptent bien les ordres dans les délais sans intervention manuelle.

Ainsi, les utilisateurs peuvent se concentrer sur des activités à plus forte valeur ajoutée comme :

  • les prises de décision : nous sommes bien conscients que le principe de boîte noire ne peut pas fonctionner, les personnes ont toute leur place dans le processus d’optimisation du transport, en particulier dans des cas qui nécessitent une connaissance métier fine.
    Par exemple, les classements d’un ranking fournisseur basé sur un ensemble de critères (financiers, délais, qualité, émission de CO2, etc.) peuvent être ajustés manuellement si l’exploitation le décide. Il en va de même pour les groupages ou les tournées constituées. Nous laissons toujours la possibilité à l’utilisateur de modifier les résultats de ce qui a été calculé par le système.
  • la gestion des exceptions : cela peut en particulier concerner la recherche de transporteurs si l’affrètement ne peut être réalisé faute de prestataire référencé.


Quelles sont les attentes des chargeurs vis-à-vis d’un TMS ?

Pour les chargeurs, le retour sur investissement est bien entendu très important.

Cependant, nous travaillons également sur des dossiers pour lesquels la qualité de service devient le critère de choix central. C’est par exemple ce que l'on retrouvera dans le e-commerce ou dans des industries dans lesquelles les pièces ont des fortes valeurs unitaires. Dans ces cas précis, même si le TMS réduira les montants des budgets achats, il ne s’agira pas de la motivation principale.

Ainsi, tous les mécanismes de mise sous contrôle et la traçabilité obtenue grâce aux moteurs d’alerte vont permettre d’identifier automatiquement ce qui est en anomalie par rapport aux prévisions.

Finalement, quelle que soit la priorité du client, ce double effet est constaté sur l’ensemble des projets.


Quels impacts sur les transporteurs ?

Pour eux, l'implémentation d’un TMS chez un donneur d’ordre représente plusieurs avantages.

En termes de productivité, les transporteurs utilisant pour une grande majorité d'entre eux une solution informatique, l’équipement de leur client va leur permettre des échanges automatiques de données et leur facilitera donc la tâche.
Si, du fait de leurs faibles tailles, ils ne disposent pas de leur propre système, ils auront la possibilité d'utiliser la plateforme web de leur client et profiteront ainsi d’un système sur lequel ils seront en mesure d’effectuer un certain nombre d’opérations et de suivi. Là encore, cela aura un effet positif sur leur productivité.

L’autre intérêt principal réside dans le fait que le TMS permet au chargeur de bénéficier de données objectives pour mesurer la qualité de service de ses fournisseurs. La majorité des transporteurs faisant bien son travail, ils peuvent démontrer à leur client le niveau qu’ils atteignent, en particulier parce que les rapports ne sont plus produits par eux, mais par l’outil du chargeur. Celui-ci ne peut donc plus remettre en question la crédibilité des statistiques présentées. Ainsi, les fournisseurs ne sont plus uniquement jugés sur quelques opérations malheureuses exceptionnelles, mais bien sur la réalité de la performance globalement fournie.

Enfin, les transporteurs nous remontent également que la mise en place d’un TMS chez les chargeurs leur permettent d’être réglés plus rapidement grâce à une meilleure traçabilité des transports et à un contrôle facture automatisé et performant.
Les litiges surviennent donc moins souvent ce qui est particulièrement apprécié vu les problématiques de trésorerie qui peuvent être les leurs.


Quels sont les facteurs clefs de succès d’une relation profitable et durable entre chargeurs et transporteurs ?

Actuellement, le marché est plutôt déséquilibré au profit des chargeurs et les relations restent d'avantage de type rapport client – fournisseur.

Cependant, tout dépend en fait de la politique achat et commerciale de chacun.

De notre côté, nous avons conçu notre TMS pour inclure un certain nombre de fonctions de collaboration entre le chargeur et ses transporteurs.

Cette collaboration donne de bons résultats si les 2 parties connaissent bien le process et maitrisent leurs échanges d’information.

La relation doit également être claire, c'est-à-dire contractuellement traduite. Cela concerne en particulier le type d’informations qui doivent être remontées (prévision sur les capacités, informations opérationnelles, traçabilité sur les jalons, facturation, etc.)
En contrepartie, les prestataires qui s’inscrivent dans cette logique doivent pouvoir être durablement favorisés par les chargeurs, c'est-à-dire assurés de se voir proposer du trafic.
La règle du jeu doit donc être partagée en amont.

Une fois les bases posées, il convient de contrôler la bonne application des accords prédéfinis. Il s’agira alors de noter la qualité du service offert. Un certain nombre de chargeurs commencent d’ailleurs à intégrer le fait que les SLA (NDLR : Service Level Agreement) ne doivent pas uniquement porter sur le flux physique mais également sur la remontée de l’information par les transporteurs. Cela suppose une communication efficace.

A titre d’exemple, un de nos clients a dernièrement rassemblé tous ses transporteurs pour leur expliquer la démarche et la logique de progrès que doit permettre la mise en place du TMS chez leur donneur d’ordre. Les fournisseurs ont partagé cette vision où chacun contribue à la gestion de l’information.


En quoi la collaboration peut-elle être intéressante pour l’ensemble des sociétés concernées ? Quels outils et bonnes pratiques adopter pour une collaboration efficace ?

Au-delà des gains liés à un travail sur l’organisation, nous avons constaté un certain nombre de cas où un niveau de bénéfice supplémentaire est venu d’une mutualisation interne ou externe.

Nous considérons que pour pouvoir mener une mutualisation inter-entreprises, il convient auparavant de faire preuve d’une maturité suffisante à l’intérieur de sa propre entreprise.

Partager sa mauvaise gestion avec celle de ses partenaires n’apportera pas de solution miracle.

Ces projets n’ont donc de sens que si l’organisation de chacun des participants est claire et qu’elle est coordonnée efficacement par un pilote. Certains clients ont par exemple mis en place un système de tour de contrôle pour plusieurs Business Units. Cette mutualisation à l’intérieur même de l’entreprise n’est pas forcément plus facile à mener que celles qui relient plusieurs sociétés.

Chacune des entités doit être prête à jouer le jeu et à accepter l’arbitrage du pilote.

Ce dernier a un rôle de contrôle et de reporting. Il répartit les coûts entre les différents acteurs dans l’objectif d’une optimisation globalement profitable à tous.

Nos clients Alis et Transalliance ont par exemple adopté cette démarche.

Nous constatons que le niveau de maturité est désormais atteint. La logique 4 PL reprend donc clairement sur le marché.

De tels projets se retrouvent également à l’international. Si les transitaires jouent naturellement ce rôle de consolidation pour leurs clients, certains gros chargeurs et en particulier les importateurs dans le monde de la distribution ont ainsi internalisé cette fonction de tour de contrôle.

Certains de nos clients-distributeurs proposent par exemple leurs compétences en transport international à des enseignes tiers. Ils disposent en effet de la capacité humaine, de l’organisation et du système opportun pour optimiser les coûts logistiques, mettre sous contrôle la chaîne, assurer la qualité de service, etc.

Les autres distributeurs non concurrents directs peuvent donc bénéficier de ces services. L'entreprise développe alors des compétences de 4 PL. C’est une tendance qui se dessine et que l’on voit arriver avec les très gros acteurs dans le e-commerce.


Bio Express

Jérôme BOUR a pris la Direction de DDS Logistics en 2000. Il a auparavant occupé les postes de Directeur Informatique du Groupe DAHER, de Responsable de l’organisation et des systèmes opérationnels chez DHL et de Consultant chez Ernst & Young.

Site internet de DDS Logistics : www.ddslogistics.com


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