Le préalable : Classer les achats et les fournisseurs critiques

Segmenter le portefeuille d’achats

La première étape consiste à lister et classer les différents types d’achats en familles homogènes (matières premières, équipements/investissements, services de consultation, etc.).

Définir la criticité des achats et celle des fournisseurs

Citons quelques facteurs de criticité importants au niveau des achats :
- Contribution du produit (le mot produit désignant tout aussi bien un produit ou un service) acheté à la qualité du produit fini;
- Impact sur la sécurité du produit fini;
- Contribution au coût du produit fini;
- Rareté du produit acheté;
- Impact des livraisons non conformes ou des retards sur la productivité de l’entreprise.

Les fournisseurs eux-mêmes induisent une criticité, inhérente à deux types de facteurs :

Les facteurs a priori:
- Le chiffre d’affaires (CA) prévisionnel et sa contribution au CA total;
- Types de relations commerciales/logistiques ayant un impact sur la productivité (ex. : système EDI, juste-à-temps, etc.);
- Certification des produits;
- Coûts reliés au contrôle de la qualité des produits achetés, etc.

Les facteurs a posteriori concernant des éléments d’information qui sont collectés au fil du temps pendant la relation avec un fournisseur donné :
- Niveau actuel d’assurance de la qualité;
- Qualité des livraisons;
- Respect des délais, etc.

Définir les priorités

À ce stade, il est logique de rechercher la criticité des couples fournisseurs-produits. Une bonne approche consiste à définir les priorités suivantes :
- Priorité #1 : Produit critique et fournisseur critique;
- Priorité #2 : Produit critique et fournisseur non critique;
- Priorité #3 : Produit non critique et fournisseur critique.

Cette analyse peut paraître fastidieuse lorsqu’il y a un grand nombre de familles et de catégories d’achats dans chaque famille. Elle a pour objectif de hiérarchiser les risques et donc les actions. Il est en effet inutile de chercher à évaluer tous les fournisseurs ou de lancer un premier plan d’action « tous azimuts ».

Le degré d’évaluation des fournisseurs et les exigences liées au système qualité des fournisseurs doivent être, par nature, proportionnels aux risques.

Prochaines étapes

Les priorités issues de la phase précédente constituent une justification de base pour les actions à venir en matière d’évaluation des fournisseurs. Notre prochain logiguide traitera donc des points suivants:
- La politique d’achat et la politique qualité des fournisseurs;
- Le processus d’évaluation et de sélection des fournisseurs;
- Les indicateurs et le tableau de bord;
- L’audit qualité des fournisseurs;
- Le suivi des fournisseurs.

La politique d’achat et de qualité des fournisseurs

Les priorités issues de la phase précédente constituent une justification debase pour les actions à venir en matière d’évaluation des fournisseurs.Toutefois, ces actions s’inscrivent dans le cadre d’une politique globaled’achats qu’il convient de préciser. Une charte est nécessaire, tant pour guider les actions de la fonction achat en interne que pour définir les orientations et organiser la communication vis-à-vis des fournisseurs.

Voici deux exemples possibles de politique achat et qualité :

PREMIÈRE STRATÉGIE D’ENTREPRISE :
• Réduction des coûts.

Impact au niveau de la politique achat et qualité :
• Réduction du coût global d’achat :
- Regroupement des négociations;
- Réduction des coûts de non-qualité;
- Marketing d’achat.
• Réduction des coûts d’audit :
- Regroupement des évaluations fournisseurs;
- Certification des fournisseurs.

DEUXIÈME STRATÉGIE D’ENTREPRISE :
• Fidélisation des clients.

Impact au niveau de la politique achat et qualité :
• Réduction des litiges fournisseurs :
- Assurance qualité des fournisseurs.
• Réduction du délai de traitement des litiges;
• Réduction des ruptures d’approvisionnement.

Les indicateurs de performance existants sont une deuxième sourced’information utile pour définir la politique puisqu’ils fournissent un diagnostic initial. La politique et les objectifs devraient être résumés sous la forme d’une charte qualité et achats, et communiqués aux fournisseurs.
La charte devrait comporter :
• Les enjeux inhérents à la politique;
• La politique en elle-même;
• Les principaux moyens qui seront mis en oeuvre pour atteindre lapolitique.

Le processus d’évaluation et de sélection des fournisseurs.

Phase 1 : Identification des fournisseurs selon les besoins : - Évaluer les références, notoriété, santé financière, etc.

Phase 2 : Consultation : - Évaluer l’aptitude des offres à répondre aux besoins et le prix.

Phase 3 : Évaluation commerciale, financière et technique : - Évaluer les politiques commerciales, réseau, orientations R & D,moyens techniques, etc.

Phase 4 : Évaluation qualité : - Évaluer les certificats, résultats d’audit, manuel qualité, plan decontrôle, etc.

Phase 5 : Sélection du fournisseur : - Engagements contractuels, clauses d’assurance qualité.

Phase 6 : Suivi du fournisseur :
- Qualité produit ou service;
- Réactivité et délais;
- Résultats d’audit de suivi;
- Satisfaction des utilisateurs;
- Plan de progrès et suivi des résultats.

Bien entendu, le processusd’évaluation proposé nécessitera desadaptations. Comme on peut le constater, l’évaluation des fournisseurs estun processus permanent et les outils d’évaluation sont multiples. Ladémarche se poursuit au-delà de la sélection initiale du fournisseurs : les performances doivent se mesurer tout au cours de la durée contractuelle.

Les indicateurs et le tableau de bord

Il n’y a pas de progrès sans mesure. Un bon indicateur mentionne doncl’objectif à atteindre, le niveau de performance actuelle et son évolution. Entant qu’aide à la décision, il se doit d’être visuel et porter sur desparamètres qui favorisent l’action.

Exemples d’indicateurs :
• Suivi des prix (sélection d’articles ou indices composés);
• Taux de non-conformité;
• Suivi des délais (produits critiques);
• Réactivité aux réclamations;
• Coût des achats et des frais généraux.

L’audit qualité des fournisseurs

Le type d’audit se définit en fonction des objectifs définit en amont :
L’audit système qui évalue l’aptitude du fournisseur à maîtriser et améliorer son organisation;
L’audit de processus qui évalue la maîtrise d’un processus donné en termede stabilité, fiabilité, etc.;
L’audit produit ou servicequi évalue l’aptitude d’un ou plusieurs processus pour un produit donné, à satisfaire aux exigences et aux spécifications de ce produit.

Le suivi des fournisseurs

La démarche d’évaluation présentée ci-dessus n’a d’intérêt que si elle est suivie d’un plan de progrès des fournisseurs ainsi que d’un plan de progrès interne. L’entreprise aura avantage à décrire ses procédures et à se doter d’outils de suivi.

Conclusion

L’évaluation des fournisseurs est indispensable avant de prendre desdécisions aussi importantes que :
• La centralisation de certains achats;
• La sous-traitance d’activités;
• L’intégration totale ou partielle de fournisseurs;
• L’implantation du juste-à-temps

Vincent Paquette, M.Sc.
Directeur de projet, Groupe GCL
www.gclgroup.com