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E-commerce et omnicanal : impacts supply chain

INTERVIEW

‘‘Les distributeurs doivent affranchir leurs clients des contraintes de positionnement géographique des articles’’ B. LACOSTE, A-SIS


Bruno LACOSTE, Responsable Commercial d’a-SISInterview de Bruno LACOSTE, Responsable Commercial d’a-SIS.
Réalisée le 29/06/2017 par Frédéric LEGRAS, Directeur du Portail FAQ Logistique dans le cadre du dossier thématique « E-commerce et omnicanal : impacts supply chain ».


Quelles sont les principales tendances qui marquent actuellement le secteur de la distribution ?

La distribution est bien sûr impactée par le développement de l’omnicanalité. Cette tendance est liée à l'omniprésence du digital dans nos vies quotidiennes et au rôle central que reprend le client (consommateur final ou entreprise) dans le processus classique de sélection et d'achat.

  Autres contributions

Sébastien SLISKI, General Manager Collaborative Supply Chain Solutions de Zetes
‘‘ Une supply chain efficace pour fidéliser des clients devenus volatiles ’’

Gilbert GARCIA, Président de KLS
‘‘ Nous croyons à un entrepôt plus gestionnaire’’

Livre blanc SIGMA
‘‘ Où en sont les distributeurs dans le déploiement de leur stratégie omnicanal ? ’’

Rapport de recherche Zetes
‘‘ Comprendre le rôle du magasin physique dans un environnement de vente omnicanal ’’

Auparavant, le client devait se rendre sur un point de vente et prendre rapidement sa décision si le produit était rare. Désormais, l’offre est devenue pléthorique. Elle n’est plus contrainte par une notion de stock géographique.

Des milliers voire des millions d'articles sont ainsi proposés à la vente sans pour autant être nécessairement présents physiquement dans la réserve du magasin.

En parallèle de nouveaux usages se sont développés : la livraison à domicile, le retrait d’une commande dans un point de proximité, en particulier s’il s’agit d’un lieu où l'acheteur a ses habitudes (bureau de tabac, presse, etc.).

Pour nombre de consommateurs, la fréquentation de la boutique peut dès lors être remise en cause à moins d’avoir besoin de conseil ou de considérer le shopping comme un loisir.

Pour satisfaire leurs clients, les distributeurs doivent alors s’affranchir des contraintes de positionnement géographique des articles.

On assiste à un changement de paradigme qui contraint les distributeurs qu’ils soient pure-players ou commerçants traditionnels et qu'ils s'adressent à une cible B to C ou B to B.

Pour les réseaux de magasins, il s'agit de s’adapter à cette nouvelle donne et de remettre en cause leurs pratiques et méthodes. C’est en particulier le cas pour le textile ou la cosmétique, secteurs que nous adressons.

De leur côté, les pure players sont challengés par des aspects d'équation économique : comment mettre en place une logistique performante sans pour autant pénaliser sa compétitivité vis-à-vis de la concurrence ?




Justement quels sont les impacts du développement de l’omnicanal sur la supply chain ?

Les enseignes ont d'abord mis l'accent sur l’aspect commercial dans l’objectif d’accroître leurs ventes.

Cela s’est traduit par des promesses clients sont toujours plus fortes et des délais de mise à disposition des articles toujours plus serrés.

La logistique a alors repris du galon et est devenue un élément clé, celui qui permet d’assurer que la stratégie commerciale du distributeur est bien opérée dans les faits. Le distributeur ne peut en effet se contenter d'avoir un site web qui fonctionne bien si des délais trop longs et une information remontée au client incomplète ou fausse génèrent de l’insatisfaction.

Plus précisément, la forte augmentation de l’objectif de taux de service nécessite la mise en œuvre de process rationalisés en termes de préparation de commande, d'affectation des tournées de transport, mais également l’utilisation de nouvelles façons de distribuer.

Les commerçants doivent en particulier adopter des modèles suffisamment agiles leur permettant de gérer l'urgence d’une commande.

En plus des éléments traditionnels du merchandising (le bon produit, au bon client, dans la bonne quantité, dans le bon délai et bien sûr au bon prix), s’est ajoutée une notion d’informations sur le service réalisé à remonter au client en temps réel.

L’information est donc désormais critique. Avec le track & trace, il devient possible de suivre des numéros de colis et de mettre à jour la date prévisionnelle de livraison (Expect Time of Arrival – ETA) en fonction du déroulé des opérations. Le distributeur offre ainsi un nouveau service de visibilité à son client.

Cependant, cette gestion fine de l’information doit également être vue comme une véritable opportunité d'optimisation.

Elle permet en effet d’améliorer la réalisation de ses opérations logistiques. Par exemple :

  • Au niveau de l’entrepôt, l’ordonnancement des commandes peut être ajusté en tenant compte des degrés de priorité. Certaines peuvent être retardées ou au contraire avancées pour une meilleure utilisation des ressources et un lissage de l'activité.
  • Au niveau du transport, il est possible de se donner l'opportunité de faire évoluer la solution initiale pour pouvoir bénéficier d’effets d’aubaine jusqu'au dernier moment, celui où la commande doit absolument avoir été expédiée pour respecter le délai promis.
  •  

Autre impact, celui du développement des modèles de distribution ship from store (envoi d’une commande depuis un magasin plutôt que depuis un entrepôt). L’objectif est de satisfaire le client en lui mettant à disposition les articles le plus rapidement possible.
Ce modèle peut en particulier favoriser l’écoulement des stocks d’un magasin en le faisant contribuer à la réalisation d’une commande effectuée en ligne ou sur un autre point de vente.


Cette livraison des clients depuis les magasins concerne-t-elle plutôt les activités B to B ou B to C ?

Les deux activités sont concernées.

En B to B, le modèle est déjà bien développé. Il peut par exemple s’agir de livrer des artisans sur un chantier.

En B to C, le modèle est plus récent et est disruptif dans la mesure où il impacte à la fois :

  • L'organisation du magasin : les vendeurs ne sont pas des experts logistiques et il convient d’adapter la logistique aux objectifs et à la configuration de la surface commerciale.
  • Mais également les règles de rétribution, d'incentive sur le chiffre d'affaires : potentiellement, l'entité qui assume la réalisation physique de l’opération n’est pas celle qui a effectué la vente. Une marque peut par exemple demander à un magasin A, d’expédier un produit à un client qui a passé sa commande dans le magasin B ou sur son site e-commerce. L’objectif est de ne pas perdre la vente et de servir le consommateur dans un délai ultra court. Il s’agit alors de motiver les magasins pour leur faire prendre conscience que le web n'est pas un concurrent, mais plutôt un facteur d'accélération de leur propre business.

Décrivez l’offre d’a-SIS en rapport avec la logistique de distribution

La distribution est un secteur que nous adressons naturellement dans la mesure où la préparation de commandes de détail fait partie de l’ADN d’a-SIS.

Notre WMS permet de mettre en œuvre de la performance dans des entrepôts dédiés en tout ou partie à la gestion de ce type de flux.

Au sein de cette solution, nous traitons les particularités des activités e-commerce. En particulier :

  • Le précolisage 3D et la personnalisation
  • La gestion des process de ramasse et d’éclatement à l’aide de ruchers dans l’objectif de minimiser le nombre de manipulations des articles
  • La gestion des convoyeurs,
  • La gestion du cross docking,
  • Etc.

Au-delà de l’optimisation des opérations logistiques à travers notre WMS, notre gamme comprend également une solution OMS (Order Management System).

C’est vraiment une spécificité d’a-SIS par rapport à la plupart de nos confrères. L’OMS constitue en quelque sorte le chaînon manquant entre le back-office et le front office. À partir d’une visibilité fine des stocks, il s’agit d’orchestrer les commandes en décloisonnant le réseau logistique, de pouvoir décider comment elle va pouvoir être honorée, depuis quelle plateforme, magasin, etc. toujours dans l’objectif de satisfaire la promesse client en contribuant à l’optimum supply chain de l’entreprise (coûts de transport et d’entrepôt).

Nous proposons enfin toute une gamme de produits périphériques au soft avec Savoye. Par exemple un distributeur automatique de colis destiné à répondre à la problématique logistique du dernier kilomètre. Le client est informé de la mise à disposition du colis dans le distributeur et a la possibilité d’aller retirer sa commande sur un point relais automatisé disponible 24 heures / 24 et 7 jours / 7. Ce casier a en outre la particularité de pouvoir traiter le froid.


Bio Express :

Bruno LACOSTE est Responsable Commercial d’a-SIS, société qu’il a rejointe en 2014. Il a pour mission de piloter l’équipe commerciale et de développer l’activité (WMS, OMS, TMS). Diplômé de l’ESICI, il débute sa carrière en 1996 au sein de VIF où son parcours l’amènera à occuper des fonctions de responsabilité projet, commerce et marketing, pour ensuite rejoindre en 2009 RedPrairie (qui fusionnera avec JDA Software fin 2012) en tant que Responsable commercial France de l’offre Supply Chain Execution.

Site Internet d’a-SIS : http://www.a-sis.fr/

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