Il
est toutefois un fait qu’en GPA,
la quasi-totalité (plus de 95 %)
des propositions de commande est validée
en l’état, de sorte que très
souvent, VMI et GPA, c’est "bonnet
blanc et blanc bonnet". Certes, il
est en France des distributeurs qui ne
font pas totalement confiance en leurs
fournisseurs… Tandis que certains
fournisseurs auraient tendance, dit-on,
à "gonfler" leurs propositions…
Ce qui ne crée pas, bien entendu,
les conditions favorables à une
relation de confiance. Il faut par conséquent
abattre le mur de défiance entre
le distributeur et le fournisseur ! Le
désarmement logistique s’impose.
De
la GPA à la GPA
«
La GPA est née de la nécessité
de ne plus faire de stock spéculatif…
», affirme Bruno Bourgeon,
considéré en France comme
le père de la Gestion Partagée
des Approvisionnements à l’époque
où il travaillait chez Mars Unisabi
(aujourd’hui, il est chez Diagma),
«… et de travailler en
flux pour satisfaire la demande. Récupérons
cette demande, réapprovisionnons
ce qui a été consommé.
C’est un outil intelligent de réapprovisionnement
».
La GPA concerne en premier lieu les produits
stockables appartenant au secteur alimentaire,
et les produits de DPH (Droguerie, Parfumerie,
Hygiène) dont la typologie de flux
est proche de celle des produits alimentaires.
Comme, au travers de la GPA, il s’agit
de suivre la demande, on peut aussi la
mettre en oeuvre avec d’autres processus
d’approvisionnement, en se fiant
aux sorties des magasins pour effectuer
le calcul de besoin brut et réapprovisionner
juste la quantité consommée
(sans nécessairement entreprendre
de calcul d’optimisation).
A contrario, les produits techniques non
alimentaires (électronique grand
public, textile…) ressortent essentiellement
du monde du grand import, impliquant des
délais longs (40 à 60 jours
entre le point de départ et le
point d’arrivée), ce qui
rend difficile, voire impossible, la mise
en oeuvre d’une GPA. En outre, le
très fort renouvellement des gammes,
notamment dans le secteur de l’électronique
grand public, n’est pas compatible
avec une GPA qui s’accommode beaucoup
mieux de flux réguliers de produits
de fond de rayon.
L’objectif de la GPA est de réduire
les stocks et donc l’investissement,
réduire les temps de traitement
et augmenter le taux de service aux clients
finals, en s’appuyant sur l’expertise
du fournisseur : ce dernier propose des
livraisons en camion complet au distributeur
qui les accepte. Pour réduire encore
les stocks, il faudrait livrer plus souvent
en plus petites quantités, quitte
à mutualiser les camions entre
plusieurs fournisseurs résidant
dans une même région : tel
est le concept de la GPA multipick qui
consiste à mutualiser les transports
de marchandises de chaque fournisseur
par l’enlèvement successif
sur leurs sites. Mais sa gestion est compliquée,
car elle implique une bonne entente quant
au contenu du camion mutualisé
et aux horaires de tournées…
Ce qui conduit petit à petit vers
la GMA (Gestion Mutualisée des
Approvisionnements).
Suivre
les sorties et ne réapprovisionner
que ce qui est sorti
Au départ, il y avait une étude
théorique lancée par Promodès,
ancien groupe français de grande
distribution (sa fusion avec Carrefour
date de 1999) et Unisabi (groupe Mars)
visant la recherche de pôles d’améliorations.
Cette étude fut présentée
lors du congrès du CIES de Vienne
en 1988 : le CIES ou Comité International
d’Entreprises à Succursales,
est devenu le Consumer Goods Forum en
juin 2009 après sa fusion avec
le Global Commerce Initiative et le Global
CEO Forum. L’étude s’intéressait
déjà à l’EDI,
à la gestion des promotions, au
Category
Management, aux approvisionnements.
« À l’issue de
cette conférence, il nous a été
demandé de développer un
nouveau concept d’approvisionnement
», se remémore Bruno
Bourgeon représentant Unisabi (Masterfoods),
qui a travaillé avec Maël
Barraud, à l’époque
directeur chez Continent Hypermarché
avant de créer la société
Influe en octobre 1990. « Nous avons
inventé le processus de réapprovisionnement
automatique à partir d’informations
sur les sorties de stock et le niveau
de stock », poursuit Bruno Bourgeon
qui a commencé par approvisionner
l’entrepôt de Logidis à
Aubergenville, près de Chambourcy…
avec un Minitel et un tableur. «
C’est dans ce contexte qu’Unisabi
a confié à la société
CTS,
Centre Télématique Services,
le développement informatique du
premier logiciel spécifique de
gestion partagée des approvisionnements
: OCS (Optimisation des Commandes et des
Stocks, Order Control System) ».
Tôt le matin, tous les jours, l’entrepôt
de Promodès communiquait ses sorties
de stock et le niveau de son stock à
Unisabi par un message INVRPT donnant
l’état d’inventaire.
Unisabi pouvait dès lors émettre
ses propositions de commandes d’approvisionnement.
« Nous utilisions le code-produit
de Promodès qu’il fallait
traduire en code interne. Pour que le
processus fonctionne correctement, il
fallait que les fiches produit soient
parfaites », insiste Bruno
Bourgeon : « un important travail
a été réalisé
pour mettre d’aplomb le code-produit,
afin de disposer d’un langage d’échange
avec le distributeur… Ce qui nous
a valu le premier trophée Gencod
». Une base de données relationnelle
a été bâtie dans laquelle
on retrouvait la définition de
chaque produit en code EAN 13… Elle
renfermait en l’occurrence un millier
de références Unisabi.
« En 1991, le stock de cet entrepôt
d’Aubergenville a été
transféré vers Lieusaint
dans un entrepôt devenu le pilote
officiel de Promodès ».
Par la suite, jusqu’à 65
% en volume des livraisons de Mars étaient
gérées en GPA pour Carrefour,
Auchan, E. Leclerc, Provera (centrale
d’achat des enseignes Match et Cora).
Les bénéfices ont été
conséquents puisqu’il a été
possible de réduire de 25 % le
volume des stocks.
De
Mars à Diagma
Pour sa part, Bruno Bourgeon a été
à partir de mars 2001 directeur
général de la société
Groupéco qui assurait les prestations
de transport à la demande de Mars
sous la responsabilité de Benoît
Thiebaud. Leur objectif commun était
de développer des services à
valeur ajoutée. « La
réflexion menée avec Bruno
Berton qui m’a remplacé chez
Mars concernait la GPA mutualisée
du chocolat (snack food) nécessitant
des transports à température
dirigée », se souvient
Bruno Bourgeon : « Bruno Berton
a ensuite occupé le poste de directeur
Supply Chain chez Cadbury : ne disposant
pas du volume suffisant pour la GPA, des
projets de mutualisation ont germé
à partir de 2002. Les relations
entretenues avec Jean-Marc Laperrelle
(Douwe Egberts, groupe Sara Lee) ont permis
de donner corps au projet de mutualisation
qui s’est matérialisé
après une réunion des comités
de direction des deux groupes ».
En septembre 2003, ILS, filiale d’Influe
a été créé
par Bruno Bourgeon et Benoît Thiebaud
: les premiers tests de GMA ont été
menés en septembre 2004. «
Nous réalisions le transport mutualisé
du café et du chocolat sous température
dirigée vers un entrepôt
d’Auchan (Blanquefort) et deux
entrepôts de Carrefour
». Le café qui était
transporté jusqu’alors en
camions bâchés, a été
rangé avec le chocolat dans le
même camion fonctionnant en température
dirigée. Le transport s’effectuait
dans des camions complets. Le bilan de
cette opération pilote a démontré
que le coût du transport n’avait
pas augmenté. Le déploiement
qui a suivi concernait 38 entrepôts
de 7 enseignes de la grande distribution
(Carrefour, Auchan, Système U Ouest
et Sud, Match, Cora, Le Galec SCAP nord,
Casino à Saint-Laurent-de-Mure).
Ils allaient être approvisionnés
par plusieurs groupements de fournisseurs
dont celui de Cadbury et Sara Lee regroupés
chez FM Logistic à Neuville aux
Bois.
Un
second principe fondé sur la prévision
à court terme
En GPA, le besoin brut correspond à
la quantité à réapprovisionner,
en l’occurrence ce que le fournisseur
a vu sortir de l’entrepôt
du distributeur. Mais ce besoin brut ne
correspond pas nécessairement à
la quantité sur laquelle le distributeur
et le fournisseur se sont mis d’accord
: le camion complet, ou une tranche tarifaire
s’il s’agit d’un demi-camion…
Comment remplir la partie manquante de
la surface réservée du camion
? « En complétant la
livraison par le calcul des besoins futurs
», répond Bruno Bourgeon
: « le besoin brut correspond à
ce qui va être livré demain
à partir de la constatation d’hier…
Par contre, l’optimisation du véhicule
correspond à la livraison de demain
et d’après-demain à
partir de la constatation d’avant-hier.
On réalise donc là une prévision
sur un horizon très court pour
remplir le camion avec un faible risque
d’erreur ». Notons immédiatement
qu’en GMA (Gestion Mutualisée
des Approvisionnements), la quantité
correspondant à cette optimisation
est réduite, car le camion est
rempli par les marchandises de plusieurs
fournisseurs… Dès lors, les
risques d’erreur sont minimisés.
Le fait de livrer des produits en respect
de prévisions de la demande implique
naturellement qu’on a affaire à
des produits stockables, puisqu’on
ajoute à des besoins bruts, des
produits qui ne sont pas nécessaires
le lendemain matin.
Plusieurs situations sont susceptibles
de se présenter si la somme du
besoin brut et du besoin estimé
dépasse la capacité du camion
de livraison (33 palettes) :
Le dépassement est suffisamment
faible pour pouvoir réduire le
besoin estimé, éliminer
un nombre réduit de palettes en
vérifiant toutefois que les palettes
éliminées ne correspondent
pas à des produits pour lesquels
un danger de rupture en linéaires
existe, ce qui est tout de même
rare.
Mais si le danger de rupture est bel et
bien réel, il conviendrait alors
de préparer un second camion que
l’on remplirait à partir
de quantités issues de nouvelles
prévisions.
En sortant du cadre fixé par les
CGV (Conditions Générales
de Vente) imposant des livraisons de point
à point par camion complet, le
fournisseur peut encore et toujours procéder
à une livraison exceptionnelle
des palettes supplémentaires pour
lesquelles un véritable risque
de rupture existe.
Il peut aussi pratiquer une GPA multidrop,
en mettant dans un même camion des
palettes de produits destinés à
plusieurs (deux, trois…) entrepôts
suffisamment proches, appartenant (ou
non, pourquoi pas ?) à un même
distributeur.
Pour Bruno Bourgeon, « le multidrop
peut être plus intéressant
qu’une livraison respectant strictement
les CGV conduisant à surstocker…
Car un surstock n’empêche
pas la rupture : plus on a de stock, plus
on couvre un horizon lointain, et plus
le risque d’erreur de prévisions
peut être important… D’où
l’intérêt d’accepter
une fréquence de livraisons plus
grande, quitte à ranger dans le
même camion les marchandises de
différents fournisseurs au travers
d’une GPA multipick ».
C’est le principe retenu avec Sara
Lee qui était installé dans
un entrepôt de Norbert Dentressangle
à Artenay, au nord d’Orléans,
et avec Cadbury implanté chez Wincanton
à Sant-Cyr-en-Val au sud d’Orléans,
distant d’une quarantaine de kilomètres
du premier… Conduisant au premier
dossier de Gestion Mutualisée des
Approvisionnements (GMA) pilotée
à l’époque par un
prestataire neutre, un 4PL (4th-Party
Logistics Provider, le pilote des opérations
logistiques), en l’occurrence la
société ILS, filiale d’Influe,
et ce, en s’aidant de son logiciel
EWR adapté à la GMA.
« Le fait d’être
dans un même entrepôt favorise
la mutualisation », ajoute
Bruno Bourgeon, « mais il engage
fortement les industriels à moyen
terme… Un problème est susceptible
de se poser lors d’une fusion ou
d’une acquisition de l’un
ou l’autre de ces industriels. Dès
lors, le multipick (chacun dans son entrepôt)
garde son attrait ».
L’attrait de la mutualisation persiste
dans le cas d’une promotion organisée
par l’un des fournisseurs : il suffit
que le 4PL organise une navette pour ramener
les produits du second fournisseur dans
l’entrepôt du premier afin
de pouvoir compléter le camion
renfermant ses produits en promotion.
De
la GPA à la GMA
En GPA concertée, le camion est
partagé entre plusieurs fournisseurs,
selon des règles fixées
a priori. Certes, c’est mieux que
rien. Ce processus n’est pas optimisé
(car chacun se doit de remplir la partie
du camion qui lui est assignée),
mais il permet à chacun de garder
la confidentialité de ses propres
informations logistiques.
La GPA mutualisée, ou GMA (gestion
mutualisée des approvisionnements)
ou encore pooling est un projet d’entreprises
: les fournisseurs participant à
ce processus optimisé d’approvisionnement
doivent avoir envie de collaborer, et
d’accepter de s’échanger
des informations logistiques. «
La GPA mutualisée est avant
tout de la GPA appliquée à
un ensemble d’industriels fournisseurs
de la grande distribution. Elle conserve
toutes les qualités de la GPA »,
estime Bruno Bourgeon.
Pour réussir en GMA, il est convenu
qu’il est préférable
de travailler avec des partenaires de
taille similaire (cas de Sara Lee et de
Cadbury). En doublant la fréquence
de réapprovisionnement des entrepôts
du client (le distributeur), les stocks
diminuent de façon mécanique
de 25 % environ.
Mais,
ce n’est pas là une condition
nécessaire et suffisante : dans
le cas de partenaires de taille différent,
la problématique est un peu plus
compliquée.
La GMA permet en outre d’approvisionner
les produits risquant la rupture : la
qualité de service des rayons s’en
trouve améliorée d’au
moins 0,6 point.
Enfin, le bilan Carbone fait état
d’une réduction sensible
des émissions de gaz à effet
de serre.
Jean-Claude Festinger
www.aslog.org
