Dans
le domaine des produits de grande consommation,
toujours selon Pierre Fournet faisant
référence aux travaux menés
par la Commission Supply Chain Agile de
l’ASLOG, « la GMA ou Gestion
Mutualisée des Approvisionnements
est un mécanisme organisé
par plusieurs fournisseurs d’un
même territoire pour regrouper leurs
livraisons vers une même destination.
C’est la mise en commun des commandes
clients de plusieurs fournisseurs et industriels
pour livrer un même lieu et un même
client. Cette technique permet d’optimiser
le remplissage des camions et d’augmenter
la fréquence de livraison
». En fait, le même processus
est désigné par plusieurs
terminologies : GPAM, pooling… «
Le pool agroalimentaire de Longueil-Sainte-Marie
a utilisé le sigle GMA pour : "Gestion
Massifiée des Approvisionnements"
», indique Dominique Ory, directeur
de l’expertise Supply Chain au sein
de FM Logistic. Elle définit le
pooling comme « la mutualisation
des flux de plusieurs industriels implantés
si possible dans un même entrepôt
logistique ou dans des entrepôts
à très forte proximité.
Ces industriels ont des produits finis
compatibles entre eux et livrables sur
des points de livraison communs. L’objectif
de la massification est de livrer ces
points de livraison de façon commune
afin d’augmenter les fréquences
de livraison et d’optimiser les
camions ». Quel qu’en soit
son nom, GMA, GPAM, pooling, on a toujours
affaire à un projet collaboratif
qui implique un client, des industriels,
et un prestataire jouant le rôle
d’arbitre ou de tiers de confiance
dans la gestion de l’ensemble des
processus de mutualisation : « dès
lors que les règles du jeu sont
bien définies, il n’y a aucune
limite quant au nombre d’industriels
intervenant dans le pool au-delà
d’un seuil physique rendant difficile
l’optimisation du camion (complet)
de livraison » estime Dominique
Ory.
Client,
industriels, prestataire de confiance…
Voilà trois partenaires qui doivent
avoir une vision stratégique à
long terme, et partager la même
vision logistique des flux physiques dans
un schéma de mutualisation des
informations, des processus, des moyens
logistiques (stockage, préparation
des commandes, transport)… Leurs
objectifs communs : réduire l’ensemble
des coûts sur la chaîne des
flux (baisse des stocks, amélioration
de la qualité de service des livraisons,
optimisation du transport), tout en améliorant
la performance et les résultats
de la mise à disposition des produits
chez le distributeur (taux de service,
cash-flow, transports). Essentiel ! La
relation entre chacun des industriels
et le(s) client(s) reste du domaine et
de la maîtrise de chaque industriel
: en aucun cas, le prestataire n’intervient
dans la relation commerciale, ni dans
les échanges commerciaux entre
industriels et distributeurs.
La GMA n’est donc pas uniquement
un concept de logisticien, mais une activité
partagée par la Direction Générale
et les responsables des métiers
des entreprises qui mutualisent. Ce qui
se traduit concrètement par un
contrat de collaboration qui permet de
générer des ordres de réapprovisionnement
de stocks de plusieurs industriels sur
un entrepôt à partir de plusieurs
points de chargement. La GMA consiste
à réunir dans un même
système les informations (stocks,
sorties de stock, manquants, en-cours,
politique de stock…) nécessaires
à l’approvisionnement du
distributeur pour tous les produits dont
il a besoin. « C’est aussi
un mécanisme organisé par
plusieurs fournisseurs d’un même
territoire qui mettent régulièrement
en commun les besoins de flux physiques
à acheminer vers une même
destination », ajoute Pierre Fournet
: « ce mécanisme permet
d’atteindre un optimum visé
: réduction de stock, réduction
des coûts de transports, fréquence
adaptée… »
Voici une autre définition : la
gestion mutualisée des approvisionnements
(GMA) consiste à confier à
un groupe d’industriels ou à
un tiers la gestion de l’approvisionnement
du stock du distributeur. « Elle
garde les principes de la gestion partagée
des approvisionnements ou GPA avec une
collaboration étroite entre industriel
et distributeur, et ajoute une collaboration
"multi-industriels" pour servir
de façon commune le distributeur.
Cette technique part du fait que le moyen
idéal pour maintenir un niveau
de stock bas et pour répondre à
la variabilité de la demande est
d’obtenir des produits plus souvent
et en plus faibles quantités, ce
qui implique une augmentation du nombre
des livraisons et une baisse importante
du taux de remplissage des camions
». Dès lors, comment garder
l’objectif de constituer des camions
complets sinon qu’en partageant
le camion entre plusieurs fournisseurs
?
Certaines solutions dégradées
proposent d’effectuer des tournées
de chargement multipick : elles répondent
à l’objectif de mutualisation
des flux de transport. Elles impliquent
une proximité géographique
des centres de distribution des industriels.
Comment éviter ces tournées
de chargement, sinon qu’en faisant
appel à un prestataire logistique
commun aux industriels ?
On
peut imaginer que chaque industriel désire
conserver la responsabilité de
l’approvisionnement de ses produits
en GPA, et se concerter avec d’autres
industriels pour remplir un camion de
livraison selon des quotas de répartition
fixés. Ce processus dit de GPA
concertée a l’avantage de
ne pas nécessiter de changements
logistiques et informationnels importants.
Elle doit uniquement se plier aux contraintes
des quotas de palettes par industriel
dans un même camion, en particulier
au moment des promotions qui impliquent
des volumes supérieurs aux quotas
préétablis. Il y a bien
là un frein important à
l’efficience logistique.
Dans sa forme la plus aboutie, la GMA
consiste à réunir les informations
nécessaires à l’approvisionnement
du distributeur (niveau de stock, sorties
de stock, manquants, en-cours, etc.) pour
tous les produits de tous les industriels
concernés dans un même système.
Un tiers de confiance valide la proposition
de commande en prenant en compte les besoins
prioritaires et en s’appuyant sur
un logiciel
spécialisé en GMA tel que
OCS (éditeur : CTS) ou EWR
(éditeur : Generix).
Deux
exemples français
La GMA reste une spécificité
française : l’influence de
la grande distribution en France, sa position
de leader européen, ses exigences,
ont incité les industriels à
réfléchir sur les meilleurs
modes d’approvisionnement. La France
est donc en avance quant aux relations
entre l’industrie et le commerce.
À l’international, il y a
peu de processus similaires. Par contre,
on trouve des expériences de massification
en Hollande, ainsi qu’en Pologne
où FM Logistic a mis en place en
2005 un processus de massification combinant
tout à la fois du cross-docking
et du complément de camion par
du flux stocké.
Un processus simplifié pour lequel
il n’est pas fait usage d’outils
informatiques de GMA. Il n’empêche
que les fondamentaux sur la massification
des flux y sont présents, y compris
le fait d’avoir à mettre
en oeuvre des règles de gestion
et un accord multipartite entre les différents
acteurs.
Une entreprise comme Sara Lee s’est
engagée dans deux processus de
mutualisation :
- Le premier a démarré en
2004. Il associe Cadbury et Sara Lee Coffee
and Tea France, au prestataire IPS Europe.
Depuis, ce sont 40 entrepôts qui
sont autant de points de livraison partagés
entre les deux industriels. Pour Sara
Lee Coffee and Tea France, c’est
un peu moins de 50 % du chiffre d’affaires
qui fait l’objet de ce processus
de mutualisation des flux. La phase de
développement est achevée.
Nombre de distributeurs ont souscrit semble-t-il
à ce processus qui leur apporte
une sécurisation des flux, répond
à leur objectif de réduction
des stocks, et permet de sous-traiter
leurs approvisionnements dans une démarche
de délégation d’objectifs
et de responsabilité.
- Le second projet pour lequel Sara Lee
Household and Body Care est partie prenante
depuis 2008 est le pool CHANGES. Celui-ci
a démarré en 2006 avec les
trois sociétés concurrentes
que sont Colgate Palmolive, Henkel Cosmétiques,
GSK (GlaxoSmithKline). Le rôle du
prestataire qu’est FM Logistic est
très important, dans le cadre du
développement et de la mise en
oeuvre de règles de fonctionnement
pour obtenir un pooling efficace, moyennant
des objectifs partagés avec les
distributeurs et les quatre industriels.
Au sein de ce pool, il n’est guère
question de démarches commerciales,
ni de partage d’informations commerciales,
mais uniquement de processus logistiques.
Ce qui démontre que l’on
peut donc parfaitement collaborer tout
en étant concurrent, en partageant
des processus et des méthodologies
logistiques. Il est essentiel que les
directions générales des
entreprises valident ce processus. Aujourd’hui,
pour une entreprise comme Sara Lee, ce
pool représente environ 30 % du
chiffre d’affaires de sa branche
Household and Body Care.
Il
est toutefois des prérequis
Il est essentiel que les industriels pratiquant
la GMA au sein d’un pool aient conscience
qu’il s’agit d’un projet
logistique important pour leur entreprise.
Dès le départ, il faut impliquer
les directions générales,
les directions commerciales et les directions
logistiques.
Second prérequis essentiel : la
confiance réciproque des acteurs
d’un même pool. Sans cette
confiance, le projet de GMA ne peut voir
le jour, ou pour le moins, il ne peut
être déployé.
La confidentialité des informations
est extrêmement importante, notamment
lorsque les industriels du pool sont concurrents.
La mise en oeuvre de la GMA implique également
le recours à un prestataire expert
jouant le rôle de tiers de confiance.
Son rôle est de coordonner les flux.
C’est le cas lorsque les chargeurs
veulent déployer la GMA sur un
ensemble d’enseignes. Toutefois,
il est des expériences menées
entre chargeurs (souvent deux industriels)
qui essaient de se coordonner pour tester
des processus de massification, et ce,
sans faire appel à un tiers ; ainsi
peuvent-ils tester le début du
processus. Mais la concertation entre
les deux industriels risque de devenir
rapidement très lourde, et dès
qu’ils voudront déployer
le processus sur un grand nombre de points
de livraisons, se posera la question du
recours à un tiers de confiance.
Il n’y a pas de contrat entre les
industriels d’un même pool,
mais des contrats bilatéraux entre
chaque industriel du pool et le client
qui bénéficie de ce pool.
Dans ces contrats bilatéraux figurent
les clauses relatives aux objectifs et
aux partages de bénéfices.
Chaque industriel garde la maîtrise
et la confidentialité des résultats
obtenus avec le client qui participe au
pooling. Le rôle du prestataire
tiers de confiance est de s’assurer
de l’étanchéité
parfaite des canaux d’informations
lors de la restitution de ces résultats.
Toutefois, il devra présenter des
indicateurs synthétiques globaux
de performances du pool, sans dévoiler
le positionnement de chacun des industriels
au sein de ce pool.
D’autres prérequis concernent
la partie physique du pooling :
- Il faut des entrepôts communs
de livraison à la GMS,
- Les entrepôts des industriels
doivent être proches : idéalement,
leurs marchandises devraient être
logées sous le même toit,
dans le même entrepôt. Dans
le cas contraire, on peut envisager un
processus multipick entre des plates-formes
proches d’une quarantaine de kilomètres
en province, et un trajet d’une
trentaine de minutes en région
parisienne.
- Il faut aussi la compatibilité
des produits livrés,
- Un plan de transport commun,
- Un équilibre entre les volumétries
des industriels concernés. Plus
l’écart entre les volumétries
est important, et plus les problèmes
de partage de gains seront complexes.
- La mise en oeuvre d’une GMA implique
l’utilisation d’un outil informatique
qui permet de gérer la mutualisation
des approvisionnements par chacun des
industriels. Il est important d’avoir
une expérience préalable
de l’outil et du paramétrage
des unités d’approvisionnements,
des fréquences de livraisons…
et de partager cette expérience
avec le prestataire.
- La connaissance du processus de GPA
est nécessaire pour obtenir un
fonctionnement fluide et pour déployer
rapidement les processus de massification
multi-industriels. Toutefois, les industriels
n’ont pas tous cette expertise :
dans ce cas, ils s’appuient sur
l’expertise GPA de l’un des
partenaires industriels, ou bien sur celle
du prestataire coordinateur. Aujourd’hui,
ne pas pratiquer la GPA n’est pas
un élément bloquant pour
pénétrer dans un pool.
Avantages
et inconvenient de la GMA
Pour les distributeurs :
- Réduction du stock chez le distributeur,
ce qui a un impact sur le cash-flow,
- Capacité de négociation
vis-à-vis de l’industriel
qui (en principe) réduit ses coûts
de transport,
- Fiabilisation du plan de transport,
et amélioration de la qualité
du transport
- Lissage des flux de réception,
- Meilleure connaissance des produits,
et meilleure appréhension de l’approvisionnement
de ces produits, notamment des nouveaux
produits ou des produits en promotion.
- Augmentation du taux de service liée
à l’augmentation de la fréquence
de livraison et du meilleur remplissage
des camions (passage de 98,7 % à
99,3 % avec la GMA Cadbury/Sara Lee),
- Diminution du coût de passation
d’une commande.
Mais
du côté des inconvénients,
force est de constater l’augmentation
du poids des industriels regroupés
dans un pool, d’où moins
de souplesse dans les changements d’organisation
et de process. On considère toutefois
que l’industriel apporte au distributeur
des acquis qui s’avèrent
positifs (de nouvelles façons de
travailler, une technologie nouvelle,
une expertise, une méthode d’affrètement
des transporteurs…) quant aux objectifs
que lui-même s’est fixés
au sein du groupe dans lequel il intervient.
Pour les chargeurs industriels
:
- La GMA représente un avantage
concurrentiel. Au demeurant, la concurrence
entre industriels, si elle peut certes
constituer un frein à la mutualisation,
représente un atout important aux
yeux de la distribution, à condition
que ses partenaires aient atteint un bon
niveau de maturité. Dans le contexte
actuel, avec les rachats d’entreprises
qui se multiplient, rien n’empêche
qu’un partenaire de mutualisation
soit demain repris par un groupe qui en
fait un concurrent. Les logiciels de GMA
sont devenus à cet égard
des logiciels étanches, ne permettant
pas aux industriels d’avoir accès
au référencement de ses
partenaires. Il revient au tiers de confiance
de mettre en place une organisation des
échanges d’informations de
façon à ce qu’il n’y
ait pas de fuite entre les différents
intervenants. De même, aucune réunion
commune ne doit se faire chez un industriel
: il faut forcément organiser un
comité de pilotage sur un lieu
neutre.
- Quasiment aucun investissement financier
n’est requis pour la mise en oeuvre
de la mutualisation dès lors que
les industriels disposent de plates-formes
de stockage peu éloignées
les unes des autres (possibilité
de démarrage en multipick).
- Prévoir toutefois un ticket d’entrée
si la solution cible vise à rassembler
l’ensemble des stocks sur un seul
dépôt : un investissement
non négligeable s’impose
alors, tout comme une prise de risque
au moment du transfert de stock d’un
entrepôt vers un autre. L’accès
aux outils informatiques implique également
des investissements.
- Possibilité de partage de coûts
dès lorsque les industriels mutualisent
les mêmes plates-formes d’expédition.
L’industriel
doit toutefois prendre un engagement à
long terme vis-à-vis de ses partenaires
(impossibilité de faire machine
arrière) : il perd son indépendance
vis-à-vis de ses flux. Il doit
partager la même vision à
moyen, voire à long terme de la
gestion des flux physiques. D’où
la nécessité de faire partager
ce projet et son support avec chaque direction
générale pour s’assurer
de la continuité dans la durée.
Il
y a lieu également d’étudier
l’intérêt de constituer
des pools avec plus de deux industriels,
voire même avec plus de quatre industriels
(de taille homogène), même
si le niveau de complexité augmente
: en effet, des événements
dus à la vie économique
peuvent survenir chez chacun des industriels,
induisant des baisses de volumes ou au
contraire de très fortes hausses
de volumes (cas de cession ou de rachat
de marques) et impactant la vie du pool,
nécessitant la réadaptation
des règles, ne serait-ce que de
la fréquence de livraison.
D’autre part, plutôt que d’expédier
des palettes complètes, il peut
être demandé à l’industriel
de préparer des quantités
plus faibles (au carton complet, à
la couche) de sorte que le coût
de ses préparations risque d’augmenter.
Pour
les distributeurs et pour les industriels
:
- Baisse des émissions de gaz à
effet de serre : du fait de l’optimisation
des camions, le nombre des camions (notamment
à vide) sur les routes est réduit.
- Élimination des reliquats, grâce
à l’augmentation des fréquences
de livraison liée à la massification,
et ce, y compris pour les industriels
qui livraient auparavant en camions complets.
La gestion des reliquats s’avère
en effet extrêmement coûteuse.
- Standardisation des processus de GMA,
ceux-ci étant encadrés par
le cahier des charges figées avec
le prestataire : il détermine le
rôle de chacun tant vis-à-vis
du distributeur que du prestataire. La
définition des fonctions de chaque
intervenant peut être optimisée.
Chaque industriel a dès lors la
capacité d’optimiser ses
processus et ses performances.
- Autres atouts : des prévisions
et une réactivité améliorées,
- Meilleur taux de service au point de
vente. La fréquence des livraisons
étant accrue, il est plus aisé
de pallier les effets d’une rupture
dont la durée sera moins longue.
Mais
la GMA est un processus complexe à
mettre en oeuvre, ce qui augmente les
contraintes. Elle implique une relation
de confiance entre distributeur et industriels.
Pour
les transporteurs :
- Possibilité d’investir
sur des lignes et sur des points de livraison,
donc de fiabiliser les plans de transport
dans la durée, ainsi que les horaires
de réception.
Demain
La
loi LME (Loi de Modernisation des Entreprises)
a modifié la donne dans les relations
Industries-Commerce. Certains principes
émis dans le cadre des Conditions
Générales de Vente des industriels
sont susceptibles d’être remis
en cause par les distributeurs. Pour Alain
Courrouyan, directeur des Services Clients
chez Sara Lee Coffee and Tea France, «
une vraie négociation peut
désormais être ouverte, tant
sur les conditions commerciales que sur
la collaboration logistique. De ce fait,
les distributeurs proposent de nouvelles
opportunités de cross-docking,
de stocks déportés dans
des entrepôts pilotés par
les distributeurs, comme des Centres de
Consolidation et de Collaboration. La
GMA est malgré tout une réponse
appropriée dans ce contexte d’éclatement
des processus pour apporter de l’efficacité
aux échanges : réduction
des stocks, amélioration des taux
de services… Les PME ont tout intérêt
de se regrouper pour former des grappes
d’industriels et répondre
aux objectifs des distributeurs ».
Et ce d’autant plus qu’il
y aura lieu demain de livrer de plus en
plus de petites quantités, plus
fréquemment, de sorte que la mutualisation
pourrait donner aux PME/PMI un avantage
certain et leur permettant de maîtriser
leurs coûts logistiques.
Jean-Claude Festinger
www.aslog.org
